m公司薪酬体系再设计

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1、M公司薪酬体系再设计3M公司薪酬体系现状分析3．1_公司基本情况M公司经过几十年的发展，已成长为大型企业。20世纪70年代，M公司独家研发生产黑啤酒；20世纪80年代，M公司率先研制以小麦为主要原料的白啤酒；2000年，M公司利用国产设备成功生产出纯生啤酒；2002年，M公司在全国率先实施纯生化管理战略。M公司现有4个全资子公司、两个参股子公司，集啤酒、啤酒原料、生物工程、食品配料为一体。年生产能力啤酒25万千升、啤酒麦芽4万吨、生物制品2000多吨。M公司总资产3亿元，年营业额5亿元，员工1800余人。近年来，M公司在管理改进方面做了很

2、多工作，生产方面同引入日本管理理念，纯生化管理，提高生产管理素质；精细管理通过目标管理、全面预算管理、企业大事分解等管理方式开展相关工作；营销方面通过借脑、换脑，提升营销管理技术；企业文化方面通过员工手册、5S管理等方法进行管理。通过持续管理改进，M公司实现快速发展。3．2_公司薪酬制度现状3．2．1M公司现行薪酬制度基本构成M公司2002年修订了《岗位绩效工资制度》，也是这次重新设计前的薪酬制度。《岗位绩效工资制度》根据不同工作性质的部门、部门内部人员岗位类别的不同，分营销本部、生产工厂、职能部室、研发系统，将员工报酬划分为几个部分，即

3、基本工资、月度奖金和年度分红。其中基本工资部分主要包括基本工资、职务工资、岗位工资、浮动工资、年功工资、其他补贴、福利补贴等内容；月度奖金主要是根据不同类型部门或岗位按照收入、奖金计划、生产完成情况的一定比例或奖惩方案体现；年度分红主要是年度完成情况的补差或者平均年度分红。M公司现行薪酬制度如表3．1所示。3．2．2对现行薪酬制度简单评价(1)基本工资对于管理岗位：基本工资与管理职务挂钩；对于工人岗位：基本工资与岗位级别挂钩；对于技术岗位：基本工资基本与技术职称挂钩；但基本工资没有一个是与岗位价值挂钩的。(2)月度奖金对于生产工厂的二三线

4、员工与职能部室而言，生产一线员工的奖金，决定了他们的奖金；对于市场营销本部职能部室而言，干多干少没差别；对于生产一线员工而言，整个车间的绩效，决定了自己的奖金；总体上月度奖金与员工工作付出，工作绩效不挂钩。(3)年度分红职能部室、生产工厂的员工，年度分红与管理职务挂钩；营销本部职能部室的员工，年度分红就等于年薪补齐，即使多付出，也没有相应回报；年底分红与员-T付出、工作绩效不挂钩。3．3_公司薪酬体系调查与分析3．3．1薪酬情况调查为深入了解M公司薪酬管理现状，作者对M公司员工发放了不记名问卷进行调查，并与部分重要岗位员工进行访谈。调研内

5、容包括战略、薪酬、绩效等多个方面，附件1只列出调查问卷中的薪酬部分内容。参与问卷调查的284名员工中，机关46人，营销本部67人，一厂86人，二厂85人。参照表3．2，从调查结果来看，M公司员工对现有薪酬水平满意度比较低，79％的被调查员工认为薪酬水平内部不公平，88．5％的员工认为与同行业比，薪酬水平外部竞争力比较弱，82．6％的员工认为与工作付出相比，收入不偏低。这种对薪酬的不满意直接影响了员工的积极性和工作热情，由此可见薪酬体制的改革是非常重要并且十分必要的。是“贡献大小"、“岗位价值”和“能力高低"；最次要的因素是“进公司时间的长

6、短”。(6)对待薪酬改革及竞聘上岗的态度被调查员工中，同意进行薪酬改革的占81％，但还是有部分员工顾虑改革的不确定性，担心改革会影响既得利益。同时，认为在薪酬改革中实行竞聘上岗“非常有必要"的员工占87％，客观上要求在薪酬改革中一同推行用人机制的改革，实施竞争上岗，给员工足够的选择空间。3．3．2M公司现有薪酬体系问题与分析根据问卷调查结果和部分员工的访谈情况，总结M公司改进之前的薪酬制度，主要存在以下问题：(1)薪酬分配方式缺乏合理性与公平性M公司目前的薪酬奖励缺乏公平公正性，员工对价值分配方式强烈不满。不公平具体体现在：公司员工的工资

7、水平，相对于本市职工工资平均水平增长缓慢，员工对公司有比较强烈的不满情绪，从而产生了对公司领导的不信任；各部门的工资总额不均衡，工资增长率有较大差距；公司各层级的薪酬总额差距不大，管理人员的薪酬构成大同小异，导致中高层管理者的价值无法得到公平合理的衡量，往往导致公司无法留住一些关键性岗位人才。(2)薪酬制度的激励作用不明显目前员工的个人收入与贡献大小联系不紧密，也就是说不同程度地存在平均主义，在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主的陈旧绩效考核手段，公司的激励缺乏针对性、公平性和导向性，不能有效地调动员工的积极性、维持员工的工作热情。“

8、薪酬是手段，激励是目的"，现在看来是激励手段相对匮乏。(3)岗位工资没有体现岗位价值M公司各岗位的基本工资部分，管理岗位的与管理职务挂钩、技术岗位的与技术职称挂钩、工人岗位的与岗位级别挂钩，除