德鲁克与戴明的管理流派之争

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1、德鲁克与戴明的管理流派之争我们知道，管理学分为各种各样的流派，每种流派都有自己完整的理论架构，都有自己的一批忠实追随者，也都在管理实践中创造过经典的实战案例。在各种流派之中，以德鲁克为代表的目标管理流派和以戴明为代表的过程管理流派成为了受众最多的两大主流，长期以来，无论在理论领域还是在实战领域，两大流派都展开了激烈的交锋，谁是谁非，或者亦是亦非，迄今尚难下结论。彼得·德鲁克（1909-2005）被称为现代管理学之父，他提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织

2、和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。德鲁克流派的管理者在实践中特别注重市场营销的拓展，注重战略规划的制定，注重经营计划的分解，注重绩效责任的落实，是一种强调以“果”为导向的管理模式。目标管理的关键，是要形成上下一致、消除内耗的目标体系。目标管理的实质，是由外在管理走向员工自我管理，由他治变为自治。欧美企业基本上都属于德鲁克流派。戴明（1900-1993）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展

3、做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的《戴明品质奖》，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，“所谓质量，就是以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高”。许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。其实戴明也是美国人，但他的理论体系在欧美世界没有形成什么影响力，所以他转战日本，推广他的理念。于是，就在欧美企业广泛采用目标管理的同时，戴明的质量管理在日本风风火火的铺展开来。进入20世纪80年代后，日本经济繁荣

4、，美国渐显颓势，于是当时很多人认为这象征着戴明管理流派战胜了德鲁克管理流派，管理学界对目标管理的批评也渐渐多了起来。而对目标管理理念挑战最为激烈的，就是戴明。他慷慨激昂的宣称：“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是惟一对当时美国管理最具破坏性的力量。”他认为，管理不应该过度追求以“果”为导向，而应专注于以“因”为导向，在戴明看来，制造业中80%以上的问题集中于质量管理领域，只要解决了质量管理与过程控制问题，那么企业中其他各类问题也都可以迎刃而解。所以戴明派管理者的一个重要特征就是对非常关注质量管理，非常关注过程控制，非常关注细节改进

5、，非常关注对生产作业方式的持续优化。日本企业基本上都属于戴明流派。这样的区别从欧美与日本的管理大奖评价标准上就可见一斑。当今世界上影响最大的三大管理奖项分别是美国波多里奇国家质量奖、欧洲质量奖和日本戴明质量奖，相比于戴明奖对统计过程控制和全面质量管理的关注，美国和欧洲的奖项则将关注点更广泛的投射在了过程方法类和结果类两大标准。例如美国波多里奇奖的评奖标准分别从领导、战略策划、顾客与市场关注、信息与分析、人力资源、流程管理、经营成果七个方面全面评价一家企业的管理水平，该评价体系源自于国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理方法——卓越绩效模式。从上述提到的这些管理模

6、式的名称上就可以看出，欧美更强调“卓越绩效”（以“果”为导向），而日本更强调“全面质量”（以“因”为导向）。从上面的这些分析可以看出，戴明和德鲁克确实存在着不一致，这种不一致，集中表现在管理的侧重点不同。戴明一直主张，产品质量不能靠事后检验，当不合格品已经生产出来之后，做什么都晚了。而目标管理恰恰把管理的焦点对准结果而不是关注过程，德鲁克强调的是从目标着眼，逆向推导出管理的要求；戴明强调的是从生产准备开始，顺向安排出管理的方案。两个人的方向截然相反，这正是戴明反感目标管理的最根本因素。戴明所强调的管理措施，无一例外属于过程的改进，从生产的前期准备到工艺流程，戴

7、明倾注了大量心血追求改进和提高。当看到大量欧美企业开始放开过程只看结果，戴明能不窝火吗？但是，把目标管理推行中的问题全部归罪于德鲁克，也有点冤枉。德鲁克强调的目标管理，是通过目标总汇解决企业内部冲突，通过目标导向推进团队协作，通过目标检验提高实际成效。然而，理论和实践不会完全一致。现实中推行目标管理的经理，往往会通过对过程的放手来解脱自己的责任，重视对目标的分解远远超过对目标的整合，尤其是热衷于对那些易于度量和分解的目标实施目标管理，以追求看得见摸得着的绩效。所以，现实中的目标管理，常常把德鲁克的“目标总汇”丢在脑后，而突出了“目标分解”，以可以明确衡量的具体

8、指标来代替抽象的目标导向，以对目标的量