爱立信研发成本管理案例分析

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1、爱立信研发成本管理案例分析第3章爱立信战略环境及研发组织结构分析3.1爱立信的战略环境分析全球电信业所面临的市场环境发生着重大变化，其中一个重要特征就是正在逐渐由暴利时代走向微利时代，微利将是今后电信业发展的显著特征之一。金融危机导致的经济衰退影响了全球电信运营商的盈利能力，英国电信公司于2009年5月宣布，由于其全球服务部门营运表现欠佳，2008年全年亏损1.34亿英镑;挪威电信运营商也宣布2009年第一季度净利润下滑了三分之二。经济环境恶化给电信业带来的负面影响仍在加剧，由于运营商多数调低了对2009年的收入预期，所以控制成本成为运营商应对金融危机的经营策略之一。从专业市场调研公司15叩p

2、h获得的数据显示，2009年全球电信运营商移动通信基础设备投资额将可能只有394.18亿美元，相比2008年的429.2亿美元，下滑了8.2%〔’。〕。Inroneties首席分析师St即haneTeral曾表示，2009年全球电信运营商的资本性支出将会持续减少。运营商对核心网和传输网的硬件设备需求下降，处于同一价值链的设备制造商将会处在激烈的市场竞争环境下，通信设备的供应商的销售机会大幅减少，价格竞争突显，因此，有效的成本控制将成为在这场竞争中的制胜关键。目前爱立信仍是世界最大的移动系统供应商，为世界上主流的移动通信标准提供设备和服务，爱立信还在IMS和软交换领域都保持着领先地位。处于行业领

3、先地位的爱立信己经注意到由于通信市场的变化导致的价格竞争，早在2003年北京的“爱立信战略与技术峰会”上，爱立信首席执行官思文凯就明确表示:“只有低成本运作才能让公司盈利”。在全球电信业低迷时期，爱立信认为控制成本已经成为扭亏为盈的最好出路。由于机构设置、运营机制等直接影响到管理成本的支出，爱立信决定简化组织结构，降低经营管理费用。3.2爱立信研发组织结构3.2.1爱立信研发组织的层次分工研发型企业的组织结构必需能够对企业的研发产生积极促进作用，不当的组织结构不仅不会促进研发，反而会对其产生巨大的阻力。在这一点上，国内的研发型企业组织结构普遍存在层次分工不明确的问题。研发组织大都在产品研发的基

4、础上进行了角色分工，比如分成系统分析员、顶层逻辑设计人员、代码编写人员、验证测试人员等。但是国内大多数公司没有把科技创新和一般技术问题区分开来，技术人员层次分工不明确导致目标职责不明，混同操作现象严重。调研结果显示，有61%的企业不知道项目负责人只应解决技术问题，同时有43%的企业不理解项目负责人只应负责技术状态，而不是技术创新〔”〕。因此，研发型企业在设计组织结构的时候，应该首先考虑对企业的研发组织进行不同研发层面的分工，明确区分面向科技的研发和面向产品的研发。科技研发的目的是探索未知的知识，是对未知知识的探索过程。科技研发允许失败，而且失败的几率很大。对科技研发而言，成功与失败都是成果。但

5、产品研发的目的是研制新的产品，是一种对己知知识的实现过程。对产品研发而言，研发必须有成果，成果就是有价值的产品。产品研发不允许失败，失败就是企业决策和管理的失误。对于以上两种研发类型，企业可以根据自身发展战略选择其中一种开展企业研发工作，也可以兼而有之。爱立信一直以其对研发的重视和对技术创新的不懈追求而著称，其研发投入始终高居业内榜首。爱立信的研发囊括了科技研发和产品研发两个部分。科技研发使爱立信走在移动通信技术的前端，使得爱立信拥有业界最大的技术专利和知识产权储备，所拥有的专利数超过24，000项，其中GSM，UMTs/wCDMA和LTE专利数量位居全球榜首〔l]。虽然科技研发并不直接创造利

6、润，但是为爱立信间接带来的利润，以及对整个社会的贡献是不可估量的，社会责任和企业责任并重的爱立信是不会减少在科技研发层面的投入的。产品研发是爱立信的主要利润来源，但是在电信运营商持续减少资本性支出，对通信骨干网设备需求逐渐下降的行业大环境下，爱立信必需重新审视自已在产品研发方面的投入和产出。同时兼顾两种研发层面的爱立信，在设计组织结构时，对科技研发和产品研发进行了区分。爱立信的组织结构如图3.1所示。在这样的组织结构中，明确区分了科技研发和产品研发，承担科技研发的爱立信研究院成为必不可少的支撑性部门，负责产品研发的研发部则与市场部一起形成与市场连动的产品研发生产线。3.2.2产品研发相关部门介

7、绍在爱立信公司里，和产品研发层面相关的部门主要包括二大类型的部门:市场部和研发部。爱立信的市场部是产品研发的发动机，对研发需求具有拉动作用。其整体上按地区划分，是地区和产品的利润中心。市场部的主要角色有客户经理和产品经理。在爱立信的宏观领导下，市场部既是受公司控制的利润中心，具有产生利润和经营管理的职能，同时也是某几种产品的责任单位和相应地区的市场责任单位，对产品的设计、生产制造及销售活动有领导作