广北电公司财务治理

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1、广北电公司财务治理第二章广北电财务治理案例2.1广北电发展历程及主要业务广北电公司成立于1995年，公司成立之初总投资为12857万美元，其中注册资本为4500万美元。公司成立时的外部环境是，当时我国对通信设备进口管制比较严格，国外设备生产商为了占领中国的市场，避开进口严格的审批程序，纷纷在国内成立了合资企业，其中规模比较大的有上海贝尔、北京西门子、天津日电和广北电等。1996年广北电第一条DMS生产线正式投产，公司的市场主要是针对中国国内大陆市场，这可以从当时广北电的合资经营合同中股东明确的分工中清晰地看出，外方北电公司提供设备技术和主要材料；因为主要客户是国内邮电通信企业，邮电系

2、统股东提供本地市场和开拓国内其他市场；非邮电系统股东则提供公司的土地和地方协调等。但随着几年后国内电信设备生产商，如华为和中兴的崛起，国内交换设备市场竞争十分激烈，并逐步趋于饱和。在广北电成立三年后的1998年，广北电公司决定增资扩股，1999年外方股东北电网络公司加大对广北电的资金投入，注册资金增加到8250万美元。同年，北电网络还向广北电有偿转让其GSM和CDMA移动通信技术。这样，广北电的业务除原有的DMS的生产、销售和售后服务外，增加了GSM和CDMA移动通信设备的生产、销售和售后服务。2001年，广北电赢得中国联通2.75亿美元的CDMA设备供货合同。在中国加入WTO以后，

3、中国通信市场的进一步开放，大股东北电公司从广北电“借出”国内的销售权，广北电的产品销售基本全部纳入到大股东的销售网络中，广北电的客户由国内市场为主转为全球市场---以北电网络的客户为主，成为北电网络的重要供应商之一。2002年广北电成为北电网络亚太区的战略供货基地，并被佛山市政府评为“2002年度佛山三大高销售额外商投资企业”。以GSM产品为例，如图2-1所示，广北电的客户除国内的中国移动和中国联通两大运营商外，扩展到澳洲、欧洲、美洲、非洲等世界各大运营商。2005年广北电全年出口销售收入突破一亿美元。大股东北电网络成为广北电的主要客户之后，北电网络可以直接通过公司内部SAP系统给广

4、北电下订单（PO），而无需直接与最终使用客户（ENDCUSTOMER）谈判，也就是说，广北电不再掌握产品最终销售价格。此时的广北电市场部门主要负责国内和亚洲部分市场的售后服务等工作。广北电的主要业务，在资本重组之前，主要是生产制造北电网络的DMS-100、DMS-200、DMS-300等系列的市话和长途交换设备，以及设备的设计、工程安装、销售、售后服务、维修等，并为北电网络在中国市场的销售提供服务和设备的支持。资本重组后，广北电取得了北电网络GSM和CDMA移动通信的技术，公司的经营范围调整为设计、工程规划、制造、销售、安装先进的交换设备、GSM以及CDMA无线系统以及第三代移动通信

5、系统（包括WCDMA（含UMTS）、CDMA2000和TD-SCDMA等）、数据网络及接入网络产品、并提供有关服务。此外，广北电可为支持北电网络及其关联公司所销售的产品提供维修及有关服务和设备。2009年1月，大股东北电网络宣布破产保护，由于北电网络几乎是广北电唯一的销售客户，因此大股东的“突变”严重影响了广北电的发展和未来。当年订单大幅下滑，同时由于巨额应收账款没有及时收回而形成大量坏账，广北电的经营状况迅速恶化。2010年初，大股东北电网络决定出售其在广北电的62%的股份，经与多家潜在买家沟通，董事会最后选择了爱立信公司。2011年初，广北电与爱立信达成运营资产整体出售和员工全部

6、转移到爱立信的协议，此后广北电将面临清算的结局。广北电从公司成立到最后面临清算历经十六年，现在回顾公司的各个发展阶段，就会发现公司成立之初的合资经营合同和公司章程以及后来的增资控股合同及修改后的公司章程等这些公司契约及契约性文件，决定了广北电的公司治理和财务治理，也就是从开始就注定了它的结局。现在呈现给我们是一个比较完整的公司治理和财务治理的案例。2.2广北电的股本结构1995年广北电成立时的注册资本为4500万美元，股东包括外方北电网络，持股40%，原中国华信邮电经济开发中心，持股9%，原广东邮电管理局，持股8%，原河北邮电管理局，持股5%，原河南邮电管理局，持股5%，中国通信建设

7、总公司，持股4%，广东万家乐股份有限公司，持股26%，中国通广电子公司，持股3%（如图2-2所示）。从公司成立初期的股本结构图（图2-2）可以看到，虽然中方为大股东，股本占到60%，但却分散在七家企业单位，其中又可以概括地分为邮电系统和非邮电系统，邮电系统的股本占到31%，非邮电系统的股本占到29%。如果股东按照这样划分，则股本结构为外方北电网络公司占40%，邮电系统占31%，非邮电系统占29%，这一结构特征更能体现出其董事会的安排和公司章程对各股东的约束