建设银行d分行绩效考评体系

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1、建设银行D分行绩效考评体系第三章建设银行D分行绩效考评现状分析3.1建设银行D分行简介建设银行D分行是黑龙江省建行辖属二级分行，经过四十多年的发展和全体员工的不懈努力，各项业务迅速扩展，各项业务得到完善。由于不懈努力，该行连续8年被授予黑龙江省建行系统先进单位，各项业务在当地同业中名列前茅。3.1.1组织结构目前，建设银行D分行现下设15个支行、35个分理处、3个储蓄所，机构网点遍布全市，拥有自动柜员机（ATM）77台，主要分布在市区各大商场、集贸中心、学校、政府等单位或部门。该行有17个职能部室（一级部）和财富中心等3个二级部，以下是建设银行D分行的组织机构图。

2、3.1.2人力资源状况分析截止2008年底，建设银行D分行共有员工1067人，其中，在岗中长期合同制员工905人，短期合同制员工54人，劳务用工61人；内退员工47人。（1）员工的年龄结构根据建设银行D分行的资料统计，全行员工平均年龄38.56岁，其中，中长期合同制员工39.7岁，短期合同制员工31.2岁，劳务用工27.3岁。以在岗中长期合同制员工为例，其年龄结构具体分布如表3-2。其中，分行行级领导平均年龄42.2岁（2）专业技术人员的学历结构专业技术人员的学历结构，如表3-2通过分析，我们可以看到，建设银行D分行领导年龄结构搭配合理，都具有多年从事银行基层工作

3、的经验，具有较高的学历和职称。在岗员工年龄、行政结构基本上呈梭形分布，各年龄段、行政段人员分布相对合理，但25岁（含）以下、5年工龄以下员工数量偏少，表明建行发展人力资源储备不足，长期下去必将成为制约该行发展的瓶颈：从学历和职称上看，学历层次、职称资格层次较高，但全日制第一学历为本科以上学历的员工总量偏少，目前部分员工专业为非金融业务相关专业，人员知识层次总体水平偏低。从岗位分析上看，各类别人员分布数量相对合理，但后台人员数量相对较多，存在冗员现象：中台人员数量有待提高：前台人员总体素质小高，只能应付传统业务需求，对一些素质较差、能力较弱的问题员工，建设银行D分行

4、还无法切实找到可行的分流出口，能胜任多个岗位的复合型员工较少，精通法律、市场营销、计算机、理财业务、国际业务以及一些新兴银行业务的员工更是少之又少，这将制约着建设银行D分行经营管理层次的提升。若想解决上述问题，建设银行D分行在加快新老交替、从外部引进相关专业人才的同时，还应立足现有人力资源状况，努力挖潜，做好履岗能力培训和岗位提升培训。3.1.3经营状况截止2008年底，实现税前利润15，674万元，实现经济增加值9，424万元。两项指标在全省建行位居第一。中间业务毛收入6，269万元，当地同业第一，受2008年资本市场不景气影响，净收入较2007年降幅较大，只完

5、成计划的51%；贷款不良额比年初增加86万元，略有上升；不良率1.27%，比上年末有所下降，下降0.34个百分点，完成省行计划的109.68%。各项贷款余额达到20.99亿元，比年初新增5亿元；一般性存款时点余额236.25亿元，比年初新增10.79亿元；一般性存款日均余额224.44亿元，比年初新增15.08亿元，完成省行年度计划的57.41%。其中：对公存款时点余额113.87亿元，比年初新增1.35亿元；对公存款日均余额106.54亿元，比年初新增7.59亿元。个人存款时点余额122.37亿元，比年初新增9.44亿元，完成省行年度计划的157.29%；个人存

6、款日均余额117.90亿元，比年初新增7.50亿元。同业占比，一般性存款时点余额居同业第一；中间业务收入保持了同业第一；代销基金10.1亿元，占比58%，同业第一；各项贷款余额同业中排名第二。3.2建设银行D分行绩效考评现状3.2.1建设银行D分行员工绩效考评现状3.2.1.1考评内容该行自2003年以来，利用5年时间建立了以经济增加值（EVA）为核心的绩效考评体系，将经济增加值的概念和价值最大化的理念全面引入到经营管理中。该指标的计算以价值创造作为衡量标准，完整地覆盖了收入、成本等各项价值要素，全面体现了企业经营各项成本、风险的补偿要求以及抵御非预期损失的能力，

7、尤其是反映了国家投入资本的回报要求，彻底改变以往国有资本“免费午餐”的观念，有效地将国有资本保值增值要求与企业经营目标有机地结合起来，真实地反映了银行实际创造的价值。在评价体系的设计上，该行建立了纵向以EVA为核心的分支机构的绩效评价制度，横向以部门目标责任管理和员工年度考评办法的绩效评价制度，主要特点如下：1、在纵向分支机构的考评上以EVA为核心。由财务会计部门按季度考评分支机构的经济增加值，按照考评结果按月兑现绩效工资，年度工作任务的完成情况将作为划分分支机构档次的主要依据，根据业绩完成情况，将分支机构由高到低分为一类行、二类行、三类行，并在次年根据类别不同差

8、别化分配费