一汽集团公司资金管理模式

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1、一汽集团公司资金管理模式293.1一汽集团公司资金管理现状分析一汽集团公司是一家大型国有企业集团公司，是汽车业中的航空母舰，它的资金管理具有一定的代表性。一汽集团公司在资金流管理方面始终采取资金流集中管理的原则。期间主要经历了三个阶段，即工厂制模式下的资金管理、工厂制向公司制过渡期间的资金管理、公司制模式下的资金管理。3.1.1工厂制模式下的资金管理在工厂制模式下，所有管理权都集中在总部，下属单位只需完成总部下达的生产任务，不承担任何经营管理的风险和责任，资金管理也高度集中在总部，总部对各单位资金实行收、支两条线管理，即各单位

2、的收入全部集中到总部，支出由总部统一安排，各单位之间结算、各单位与总部之间调拨款通过结算中心方式进行，资金短缺时由总部“统贷统还”，这种资金管理方式集中了整个企业的资金，使企业能够调剂自身所能提供的全部资金，降低了资金成本，对企业实现效益最大化是有益的。但是工厂制模式不适应市场经济发展的需要，不利于企业参与市场竞争，转变经营机制成为企业发展的必然选择。3.1.2工厂制向公司制过渡时期的资金管理由于企业兼并和市场竞争的需要一汽集团公司内部相继出现了分公司及全资子公司单位，其中包括整车、零部件及辅助生产等子公司。但是企业内部管理却

3、没有及时跟上企业机制变革的需要，在对子公司管理的上没有形成整套的管理方针，忽视了资金方面的管理，各子公司单位基本上是自收自支，发生资金短缺时自己向银行申请贷款，集团公司对其贷款进行担保。这种管理方式虽然表面上分散了集团公司的资金压力，实际上子公司偿债能力不足时，集团公司同样避免不了担保风险，而且这种方式分散了集团公司结余的资金，集团公司内部无法调剂资金余缺从而加大了资金成本，使本应沉淀在集团公司内部的效益外流，集团优势没有得到体现（见表3-1、图3-1）。3.1.3公司制模式下的资金管理随着公司体制改革的深化，越来越多的子公司

4、相继成立，对子公司的管理成为重中之重。从历史经验上看对子公司的管理关键在于如何克服“一管就死，一放就乱”的问题，如何调动子公司的积极性，增强其市场竞争的能力，同时又要使集团公司的效益达到最大，一个难题摆在了我们面前。31从资金流动上来说，事实证明了分散的资金对企业实现效益最大是不利的，而对于汽车工业这种高资金投入产业来说分散的资金流也不利于企业的发展。美国通用汽车公司，对下属单位的资金管理是给各单位核定最高及最低的存款额度，超过最高额度调回总部，低于最低额度设法进行补充；德国西门子公司对对外付款集中在总部，对下属单位现金采取零

5、余额管理方式，实行高度集中的现金流管理。加入WTO,要求我们形成一套既能适合企业现实情况，又能和国际先进管理经验接轨的资金管理方式。在我国由于目前技术手段和管理水平的落后，使得通用汽车公司的管理方式无法实施；而各银行网络结算业务的不发达也限定了我们无法实施西门子公司高度集中的资金流管理。通过总结经验，本着资金集中管理，对各单位资金有偿使用指导思想，资金管理部门提出在集团公司内部资金管理“五统一”的管理目标，即统一账户管理、统一资金调控、统一资金监管、统一筹资、统一担保。统一账户管理是资金管理“五统一”管理的前提保障，各单位银行

6、账户的开立和撤消必须通过集团公司批准，集团公司实行收入、支出分账户管理方式，长春属地单位收入账户除集团公司调款外不得有其他支出，支出账户除集团公司拨款外不得有其他收入；长春属地以外单位收入账户根据现金流预算转入支出账户进行付款，除转入支出账户及集团公司调款外不得有其他支出，支出账户除收入账户转入及集团公司拨款外不得有其他收入。统一资金调控是资金管理主要目标，集团公司各单位期初编制现金流量预算上报集团公司，集团公司按“量入为出”的原则进行平衡审批后返回各单位执行。长春属地单位收入账户资金由集团公司统一调度，支出按审批的现金流量预

7、算执行；长春属地以外单位按集团公司审批的现金流量预算将货币资金从收入账户转入支出账户付款，期末现金存量根据下期预算支出总量由集团公司按比例调回。集团公司对各单位被调回的资金按银行利率计息，尽量做到不影响各单位的最大效益的实现。统一资金调控的基础是内部银行结算模式（见图3-2、图3-3）。统一资金监管是集团公司资金统一管理的有力保障，各单位支出必须按照资金流量预算进行，集团公司依靠网上银行系统和货币资金管理系统进行双轨查询，保障资金流管理的顺利实施。统一筹资及担保，由于历史原因子公司目前贷款分布在全国各地的十几家金融机构，这对集

8、团公司降低筹资成本极为不利，为了解决这一问题，我公司对各单位筹资制定了相应的政策。成本中心单位筹资按照“统借统还”原则管理，子公司单位筹资按照“统筹分借，自借自还”原则管理，集团公司确定全年筹资额度后统一与银行协调，确定额度及信用条件后，子公司单位严格按照集团公司下达的借款额