浙江物产—胡江潮

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1、《浙商》——胡江潮：世界500强的路径胡江潮：世界500强的路径　　“从中国500强到世界500强，我们花了整整10年时间，但这绝不是终点。”胡江潮说，世界500强每年都要重新排序，如果增幅低于10%就面临出局，浙江物产要进得去、稳得住、做得好。　　世上的很多巧合，背后往往蕴藏着必然的逻辑。　　日本是资源小国，却诞生了三井、三菱等一批推动流通贸易的综合商社，它们的影响力甚至与一国的经济命脉息息相关。而同样在资源并不丰沛的浙江，也诞生了一家流通业巨擘—浙江物产，其董事长胡江潮说，“三井一直是我们学习的标杆。”　　事实上，三井与浙江的渊源比想象得要深。三井物产发源于日本近江国(今属滋

2、贺县)，杭州城的南面也有一个称为近江的地方。　　2011年7月7日，美国《财富》杂志揭晓的2011年“世界500强”排行榜，浙江物产集团公司(以下简称浙江物产)以2010年度200.01亿美元的营业收入排名第484位，打破了浙江企业入围“世界500强”企业的零纪录，这是浙江物产第一次与“偶像”三井等企业并肩而立。　　10年，400余家成员公司，2000亿营收……这些数字记录了胡江潮执掌的浙江物产的成长过程。也许很多人并不能理解这家处于完全竞争领域的国有企业过去十年如此“肆无忌惮”的扩张，但胡江潮却像抓着风筝线的那个人，牢固而清晰地把握着风筝飞扬的方向。　　“浙江物产要成为一家引领

3、时代的企业。”这声音背后是胡江潮用学者般睿智的目光对浙江物产未来十年乃至更久远的日子所作出的精密规划。　　世界500强的光环固然是对浙江物产“江湖地位”的肯定，但在胡江潮的带领下，围绕综合商社路径而展开的深刻蜕变才是这家公司最吸引人的。　　胡式改革，十年红利　　黄昏，杭州飘雨。《浙商》记者与胡江潮的访谈约在浙江物产位于杭州市环城西路56号的总部，这栋由德国设计师设计的写字楼拥有从东北方向观赏西湖的最佳视野，在建造之初因设计风格超前还显得与周边环境格格不入，如今却已成为这个商业区块最标志性的建筑之一。　　内部的装饰也承袭了德国式的简约有力。胡江潮的办公室原木色的地板和水墨纹理的淡雅

4、石材背景墙，传递出轻松的格调，而黑色的沙发和桌椅以及书橱又融合了严谨的商务作派。　　“国企管家，一生保姆。”这是2011年1月12日晚“风云浙商”颁奖晚会上，央视著名主持人白岩松对胡江潮的颁奖词。他不止一次面对镜头说：我十分忠诚和热爱物产事业，也深深地眷恋可爱的物产人。　　2003年6月，胡江潮从浙江省能源集团到了浙江物产，从此浙江物产开始了从中国500强向世界500强的快速崛起。在这十年中，胡江潮执掌的浙江物产创造了一个国有流通企业的奇迹，从一家传统的流通企业，蜕变为一个庞大的现代流通帝国。　　这个帝国究竟有多大？官方的统计数据是，截至2012年底，物产旗下成员企业就多达400

5、多家，其经营范围涵盖了贸易、物流、金融、实业四大领域，钢铁、汽车、能源、化工等六大业务板块。浙江物产经营的汽车、煤炭、民用炸药等主要品种的实物销售量约占浙江全年消费量的16%、18.7%和40%以上。　　2003年下半年，胡江潮带领的团队与复旦大学管理学院的专家，着手集团十年发展战略规划的研究制定。根据这一规划，浙江物产树立了两大标杆企业—日本的三井物产和美国的沃尔玛。向三井学习战略管理职能和综合商社模式，向沃尔玛学习先进的经营理念、先进的供应链体系与信息化技术，也确定了打造“一业特强、关联多业发展的、具有国际竞争力的一流大型现代流通企业集团”的目标。　　“实施流通产业化发展战略

6、”，是胡江潮为浙江物产定位的转型路径。一方面，按照供应链管理的要求，浙江物产积极向上下两端延伸服务，做长、做粗价值链，提高流通附加值；另一方面，按照流通产业化的要求，积极构筑纵向供应链一体化管理、横向物流基地与分销配送网点协同运作以及立体的以资本、金融、服务为支撑的“三位一体运作模式”。　　“今后市场的竞争并不是企业与企业之间的竞争，而是产业链与供应链之间的竞争。”胡江潮告诉《浙商》记者，浙江物产集团的新定位是打造供应链服务集成商。这也是传统流通行业和现代流通行业最大的区别，传统流通依靠买卖差价挣钱，低价买进高价卖出，而现代流通强调的是向客户提供集成化、全方位的供应链服务。　　十

7、年改革，进入了世界500强的榜单。但胡江潮对未来保持着清醒的认识，“浙江物产虽然转型较早，但如果深水区的改革没有新的突破，将会阻碍集团的可持续发展，改革需要勇气，我们没有退路。”　　胡江潮一直在践行三井物产前社长说过的那句名言，即综合商社模式的变革生存法则：如果(企业)能像生活在海上的人那样，或者像软体动物一样随时加以变化，适应水来改变自己的形状，来与人、资源、资金等进行交往，恐怕是必要的。胡江潮常思考，企业的发展方式要如何改变？而我又需要采取什么措施来保持行业领先地位？　　“超