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1、金融危机下船舶企业战略成本管理研究引言在经历了2007年的造船牛市之后,2008年成为中国船舶业自2003年起六年黄金发展期的一个转折点。受金融危机冲击,中国船舶行业的订单数同比下降超过90%。船东撤单的现象呈加剧发展趋势,涉及船型已从三大主力船型扩展至特种船、海洋工程等,从中小型船扩展至大型船。波及的船厂从几个向多国更多船厂蔓延。据不完全统计,从2008年10月至2009年2月我国船舶企业共撤销订单110艘,274万载重吨,约占全国企业手持订单总量的1.4%。与此同时新船造价也是一路下滑。以散货船为例,在2008年造价达到顶峰,17万载重吨的散货船,造价
2、达到1.5亿美元。目前17万载重吨的造价为5000万美元左右,较最高峰时的造价下跌过半。我国船舶行业累积多年的产能过剩和自主创新能力较低的弱点越来越显现出它的负面影响。一、金融危机下船舶企业实施战略成本管理的必要性曾有一则笑话说,当遭遇熊时,两个同行者中的一人穿上了钉鞋。很明显,穿上钉鞋的人获得了相对竞争优势,如果他能将这一优势保持并充分发挥,他就可以得到更大的生存机会。如今在整个造船行业遭遇全球性金融危机引发的行业困境时,获得并保持相对其他企业的竞争优势,其意义可能不仅仅是生存下来,还有可能在这场危机过后得到更大的发展机会。迈克尔·波特在《竞争优势》中提
3、出了三种基本竞争优势:成本领先、差异化和集中化战略。因为船舶建造在船级社及造船合约规范等国际造船标准约束下的产品趋于同质化,采用产品差异化为主要竞争战略获得竞争优势不明显。而采取集中化战略的目标客户群又偏于狭窄,在目前我国造船行业在国际上不具有技术领先优势的情况下,无异于放大了经营风险。所以在行业产能过剩,需求减少和船价不断下跌的情况下,想要获得并保持竞争优势,最直接、最可靠的途径就是通过改善经营管理以获得相对成本优势。因此,采用正确的企业财务战略并实施战略成本管理的重要性不言而喻。二、船舶企业战略成本管理分析(一)战略成本管理与企业战略的关系传统观念认为
4、财务管理作为企业职能管理,只具有战术的性质,而不具有战略的特征。但随着经济的不断发展和市场竞争的加剧,以及相关理论的不断完善和发展,人们也开始认识到,财务管理对企业的长远发展有着直接影响,是企业战略的重要组成部分。由于企业的任何活动都离不开企业财务的支持,所以财务战略是企业战略的基础,它们之间是一种相互影响、相互印证、相互协调的动态反馈关系。因此,企业战略必然要有相应的财务战略与之配合,同时财务战略管理既从属于企业战略管理,又支持和制约着企业战略管理的实现。战略成本管理是战略财务管理的一个子战略管理系统,战略成本管理是战略管理在成本管理领域的体现。从本质上
5、讲,战略成本管理是一种前瞻性的管理思想,管理重点在于企业对成本管理战略的决策。(二)船舶企业战略成本分析战略成本管理工具主要是价值链分析,通过价值链分析可以将船舶企业行为分解为与经营战略相关的各种活动,而船舶企业也正是通过以比竞争对手成本更低或是更成功地开展这些活动来获得相对竞争优势的。船舶企业的价值链可以分为三类:船舶配套供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的上游价值链;船舶企业自身产品开发和生产经营的内部价值链和产品分运、市场营销及售后服务的下游价值链。以某船舶企业为例,将造船作业过程进行价值链分析之后得到表2。通过将造船过程基本价值链分解为
6、17项单独的价值活动,可以将造船过程的17个阶段分解成17个作业区,并将各项作业所消耗的各种价值对象统计出来,然后对各项作业成本进行分类分析。其中F(其他)是指企业内部生产成本的一部分,包括各项生产辅助费用及费用摊销。表3为该公司进行外部采购协作成本分析。从表3可以看出,物资采购成本占生产总成本的53.90%,控制好这部分成本对降低总成本是很重要的。除了尽可能地与物资供应商进行议价或是整合供应链来降低采购成本以外,一般在造船设计阶段实际上就已确定下来整个船舶建造成本的80%,其中也包括了物资采购的成本。那么降低物资采购成本的另一个重要途径就是在船舶设计阶段
7、就对设计进行优化:通过新的设计降低材料消耗、采用等效的低成本方案、采用新的生产工艺等等。通过优化前后的对比就可以看出成本节约的效果。目前造船企业的一个趋势是将一些生产效率较低的舾装件分包交由舾装件专业厂家生产,韩国船舶配套企业甚至能够提供整个上层建筑的配套生产,这不仅大大提高了生产效率,降低生产成本,而且有助于船厂集中资源进行总装造船,扩大生产能力。B项(外协合作厂家)在整个外部采购协作生产所占成本比例的变化可以看出企业在改变采购品种结构方面的努力。同样,厂内协力工所占成本比例也同样反映企业在降低人工成本方面所做的工作。(三)船舶企业成本定位分析造船企业面
8、临的是共同的全球市场,船舶买家的集中度较高,所以中国造船企业不仅面
