日企经验成本管理

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1、日企经验成本管理产品设计前-目标成本A.目标成本的稳定性日本公司制定成本的顺序是：市场销售目标价格-产品设计-成本预算-计划成本。在新产品设计前制定目标成本，是日本公司成本管理的特点之一。以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。制定目标成本，这只是成本核算战役的开始，这一战役的过程就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程。最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%左右，或是一个更高的比例，但通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和

2、利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。定位目标价格以后，一般没有特殊要求，他们是不会更改目标价格。B.目标成本未来性日本公司在制定目标成本的过程中，一定会把目标放在未来的市场，并非今天的市场。日本一位专家安雄其伊：深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品，因此日本企业制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可能发生的变化。这就是在市场日本企业的价格优势，也就是起目标价格的前瞻性。生产成本和其他成本相对应生产出来产品质量会影响后面的服务成本等一些列后续

3、的问题，下面按照以下几个方面去说明：A、原材料成本控制--企业之间长期稳固的协作关系。在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购，库存，生产消耗，回收利用，质量控制等，为了原材料成本的控制他们一般会选择稳定的供应商。在日本，像丰田这样的大公司都与其下属承包企业建立了一种独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。设在东京的库帕斯。里布兰德咨询公司的总裁熊耳道奇认为：这种以交叉持股或承包为纽带的长期稳固联系，使得日本公司的成本计划专家们坚信他们制定的目标成本一定能够

4、实现。通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使其下属承包企业达到难度极大的降低成本的目标。当时丰田汽车公司经常召集其下属承包企业开会，要求这些承包企业每日提出2～3项降低材料或零部件成本的建议，这已成为丰田公司制定目标成本的一个重要组成部分。B、过程成本的控制-员工的稳定性谈到日本企业的过程，不得不说的是工人的稳定性：工人不稳定，对生产效率，产品质量等一系列指标都会造成损失。从笔者工作这些年来的统计来看，因为员工人为因素造成投诉的占到投诉的总量的65%。而新员工或者新转岗员工造成的投诉要占到人为因素投诉数量的80%，每次投诉都会对公司造成直

5、接或间接的损失，这是多么大的一笔费用。秋后狠算账这就是在成本管理的过程和方法上，不加控制，仅仅盯住最后的结果。超越了成本控制计划或目标，就严惩不贷。有些人挂经常在嘴边上的一句话是，只要结果，只看结果。殊不知，当结果出现后，无论如何严处严罚，也都无法把浪费掉的资源追回来。只会算小账成本管理也需要斤斤计较，也必须斤斤计较。但在斤斤计较的同时，还必须从长远的角度考虑，紧紧盯住投入对产出和收益的影响作用。仅仅算小账，也就只能像老大一样，最多做一个守财奴，而不可能发展性地继承家业，把事业做大。只算眼前账这就是成本管理控制缺乏战略眼光，把的投入和收益与未来的投入和收益

6、分隔开来。这就像老二一样抱着银子不撒手，换成一个餐馆，也由自己紧紧控制，因而就不能充分发掘已有资源的效率。忽略人心账有些企业对客户、对员工斤斤计较，本来追加很小一点投入，就可获得客户、员工的满意，以巩固和发展市场，提升企业的凝聚力，获得更大的效益和产出。但他们却忽视了这一点，因小失大，尤其是忽视了人心的作用。一个小的节省让企业发展的利益关联主体，失去了对企业的认同，也就使企业失去了未来。这才是最没有远见的成本管理。各算各的账在企业组织运行的现实过程中，普遍存在的问题，是各个单位、部门相互封闭，都只从自己的单位、部门算小账，不从企业组织运行的整体角度算大账。

7、在企业内部各个单位、部门的成本是有所控制和节省，但从企业整体的角度分析，却使这种节省相互抵消，相反造成浪费。这是企业成本管理的最大失误。成本管理人员资格老由老成本管理人员负责计划和成本。日本公司负责计划和核算成本的专业人才大多不是刚出校门，对具体产品接触不多的财务人员，而是在公司享有盛名的成本管理人员。这些专家在从事成本计划工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样就拓宽了成本管理专家的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人

8、员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。上面是对日资企业成本管