高盛：高官制造厂

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1、始于富兰克林-罗斯福总统时代，高盛就开始源源不断地为美国政界输出高官，是什么将这家有着137历史的老牌投行打造成一家领袖制造厂？　　55岁的高盛前CEO亨利-保尔森（HenryPaulson）——这位在公众眼中“脸庞棱角分明、表情严厉、仪表整洁、言词朴实”的人，将在新版美钞上留下其亲笔签名：HenryM.Paulson，Jr.。7月4日，美国参议院投票一致通过了他出任新一任的美国财政部长。　　与华尔街其它投行所不同的是，高盛一直致力于培养公共领域的领导者，包括内阁成员、顾问、联邦储备和贸易官员等。高盛出产高官的历史可以追溯到富兰克林-罗斯福总统时代，当时高盛的高级合伙人

2、之一西德尼-温伯格（SidneyJ.Weinberg）被罗斯福任命为二战期间战争物资供应局局长。　　排名《商业周刊》最高业绩企业50强中第15位的高盛为什么能成为如此强大的领导力制造工厂？部分原因是因为财富，比如1999年离开高盛、出任新泽西州州长的另一位高级合伙人JonS.Corzine打造了总值23300万美元的财产，这让他可以花费10000万美元用于竞选运动。但更大的原因在于高盛的文化遗产。从马可斯-戈德门1869年创建公司之初，高盛就有意识地吸引和发展那些以非金钱标准定义成功的银行家，即“渴望长期利益”（long-termgreedy）者。“我们通过如何雇用人、

3、以及如何在公司中鼓舞并激励他们，从而锻造领导力和领袖。”Corzine说。　　赚钱≠创造价值　　对于一个投资银行来说，追逐利润是天经地义的事，高盛也不例外。2.4万名员工都想挤进1200个中层管理人员的队伍，这些人又要努力拚杀才能挤进300个合伙人管理级别的塔顶，从而分得大量利润。对于最高层的管理人员来说，除了去当高官，去其它别的公司都有可能被视为“水往低处流”，从政是离开高盛后的理想道路。由于他们在高盛已经赚足了钱，政府的那份薪水虽低，也不会影响他们的生活方式。　　但高盛人在追逐利润之外还有更高远的目标。在高盛，公司对员工一直灌输这样的思想：“要始终创造价值，但创造价

4、值的方式并不只是赚钱。”提出这个信条的是高盛前高级合伙人、共和党人约翰-怀特黑德（JohnC.Whitehead），他本人就是一个范例：上世纪80年代离开高盛后在里根政府里担任过副国务卿，后来又担任纽约联邦储备银行主席，现在在纽约市政府下属的公营事业机构“曼哈顿下城发展公司”任主席，且只用了4年半时间重建了纽约州金融区。　　高盛认为，只有那些“渴望长期利益”（long-termgreedy）的人才真正懂得创造价值的内涵，才真正具备领袖潜质。因此，在雇用人才时，高盛特别乐于吸收那些聪明的、富有野心、渴望长远发展的顶尖投资银行专家。　　而从政界走出来的人也格外受到高盛的欢迎

5、。“不能只看是做什么工作，而是看你和谁一起工作。”曾服务于尼克松总统时期的白宫、1994年加入公司的员工主席JohnF.W.Rogers说。　　“当一名求职者拿着一篇他写的论文来找我们，但我们其实不局限于看他的专业能力或履历表，而是凭个人感觉，看这个人是否可靠，性格如何，全面判断他的个性、好奇心和能力的多样性，此后才看简历。”高盛前总裁约翰-桑顿（JohnThornton）说，“领导力最重要的一点是反映人的真正本质，它发自内心，是自我意识的显现，需要觉醒，需要学习。”正如桑顿所言，高盛运用其严密的领导力培训系统使人才的内在领导力获得觉醒和提升。　　打造领导力1999年接

6、任CEO职位后，保尔森召集11位高盛顶尖高层聚集在一起经历了6个月的头脑风暴，又通过与内部员工和外部专家的沟通反馈，最终形成综合性的领导力发展计划。随后，保尔森专门设置了首席学习官的职位，于2001年3月把供职于GE7年的培训大师史蒂夫-克尔（StevenKerr）挖来担任此职。公司的学习项目涵盖了全球20000名员工中的2500名，保尔森要求所有的经理都要参加。克尔为高盛搭建了三维的领导力培训体系：　　一是为副总裁和经理主管级别打造特定的培训项目，鼓励经验性的、基于行动的学习。该项目对85位高级副总裁提供为期1年的课程，经理主管的课程则为9个月，均量身制作，包括课堂练

7、习、教练指导及三个实际任务。在鼓励主观能动性的工作氛围中，克尔与他所培训的经理们一起工作。所有的任务分配都基于让受训者积累有意义的经验和经历，超出日常工作职责，从而使高管们的领导技能和专业技术获得显著提升，并获得经营企业之外的更全面的领导才能。　　为此，高盛投入巨资在绩效回顾、评估和教练项目上。“用于员工培训和发展方面的投资往往是最关键的，而财务部门总是低估人力资源价值。”克尔指出，“如果人是最重要的资产，你就应该发展他们。保留人才是你一直都要面对的问题，钱就是用来往人上扔的，用来让人才获得价值提升，这是高盛的哲学，即不仅让员工获得发展，