解析快时尚对国内服装市场启示

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1、解析快时尚对国内服装市场启示摘要：经济学家郎成平曾指出：“2000年后成功的企业，成功不是靠创新，而是靠一决速反应。”其中不难看出，对市场的“快速反应能力“将成为衡量现代化企业核心竞争力的关键。而对于以“时效性“著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，服装企业要做到“信息反馈高效、市场反应灵敏“，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。一：快时尚快攻中国，本土服装将与国际巨头直接竞争2004年12月，中国零售分销业门户大开，外资进入不再受地域、股权、数量的限制。2006年3月，商务部叉将部分外商投资企业分销权的审核下放到地方省级商务主管部门。审批流程的进一步简

2、化，导致申请数量出现井喷现象。ZARA、H&M、C&A、优衣库(UNl0LO)等“快时尚”洋品牌已全部落户中国，还有即将在北京开业的GAP，这一系列的国际服装零售巨头纷纷抢滩，标志着中国服装业，即将进入与国际巨头的直接较量中。8ZARA、H&M、优衣库等快时尚在中国一线城市展开了高速扩张。瑞典服装品牌H&M，它的专卖店在世界范围内每年以10％到15％的比例进行扩张，而在中国的扩张速度已经远远超过了其在全球的平均水平。去年一整年，H&M在中国开设了13家专卖店，连同刚登陆广州的旗舰店，H&M在中国的专卖店目前已达30家。而早在西班牙服装品牌ZARA之前，日本优衣库布局中国市场的步伐

3、已走得十分迅猛，目前，优衣库在中国(包括香港在内)的店铺数目已达到65家，并且计划在2012财年起，每年新开张100多家店。在快时尚大举登陆国内市场的同时，我们不禁要看看快时尚背后的商业模式。二、他山之玉，快时尚背后的商业逻辑金融危机过后，以ZARA和H&M为代表的快时尚之风席卷全球，在很多地方，即使是那些经典“慢时尚”奢侈品品牌也不能抵挡，比如东京的银座曾经是奢侈品的天下，现在却似乎成了“快时尚”的天下，其猛烈之势甚至连奢侈品品牌都无法抵挡。中国服装品牌在踏上探索之路的同时便开始了跟国际品牌的正面交锋。然而，快时尚背后的商业逻辑是什么?8首先，打造快速反应供应链。以ZARA为例

4、，其可以做到设计、生产、交付在15天内完成。早在2003年的时候，ZARA公司已经成为全球唯一的一家可以在15天内将生产好的服装配送到全球40个国家的736家连锁店的时装公司。它之所以能做到这一点的主要原因就在于，该公司采取的是不同于常规的管理、设计思路，有一个独特的生产设计、订单管理、生产、配送和销售的快速反应链。ZARA在品牌创建之初也曾面临过无法提升速度的难题，只能依照传统方式“按部就班”的发展。在找到“现行方式不能打破就不能产生更高效益”的瓶颈后，ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。14个工厂连结一个超大型自动化配销仓

5、库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高15％至20％，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升，并减少存货带来的滞压成本，因此仍可以维持稳定的10％利润。当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。8在消费终端，这样快速的反应链的效能体现更是极致。ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定

6、制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。举例来说：你在ZARA中国的某个门店看中了一件风衣，但是由于ZARA的号码更适合欧美人，适合亚洲人的S号很快被卖光了，这种情况下，通过店长的PDA下单，西班牙总部在及时掌握中国市场状况的情况下，即可以快速做出反应。从店长手中发出的订单最快会在3天后配送到达，订单到达总部后会在总部不缺货的情况下实现国际调拨，而顾客向店长申请的特别订单服务完全是免费的。所以著名的《哈佛商业评论》曾称：ZARA建立了一个不同于传统行业的快速供应链，正是这个供应链帮

7、助ZARA完成了它的15天神话。其次，快时尚的平民化。面对快时尚的攻城拔寨，当中国的服装企业在还迷茫于“如何做时尚、如何用时尚做高价”这些问题的时候，国外的时装零售巨头们已经率先在中国掀起了“快时尚平民化”的旋风。在不少中国服装企业的逻辑里，时尚就代表着高附加值、高价格、高利润，但是，国外的H&M等品牌，彻底地颠覆了这一逻辑。ZARA和H&M都非常坚持一点：他们并不是潮流的创造者，而是追随者。ZARA拥有200多位设计师，H&M据说也拥有80多位设计师，其功能是不停地穿梭在各大时