跨国公司当地化战略

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1、跨国公司当地化战略联合国贸易和发展会议《2003年世界投资报告》显示，自1993年以来，中国已经连续10年成为发展中国家中外国直接投资流入量最多的国家。与早期跨国公司在华投资不同，新一轮投资热潮除了全方位、宽领域、系统性、重视战略布局的特点外，最突出的特征就是当地化程度显著提高。当地化战略是一个系统工程，包括了当地化研发、当地化采购、当地化生产、当地化营销、当地化产品、当地化人力资源等，是跨国公司在全球战略框景下针对中国市场的独特性而做出的在产品定位和经营方式上的调整和再造。一、当地化战略的动因和实质（一）地域差别压力是跨国公司当地化程度提高的直接原因由于各国*经济和文化

2、背景差异很大，跨国公司进行海外扩张时必须顾及地域差别压力。特别是投资于中国时，必须针对中国市场的独特性改变原有的商业模式，以适应中国市场的特点，具体来说中国市场的独特性主要有以下几点：1．难以逾越的文化差异壁垒现代社会中，虽然各种文化之间相互影响、同化、融合，但文化仍然是一个群体与另一个群体相区分的重要标准，深刻的文化差异是无法消除的，历史悠久的中国与欧美等西方发达国家在民族心理、生活方式、价值取向和情感认识等方面的差异更是明显。外籍管理人员经常由于不了解中国的文化习俗、价值观念而无法灵活有效的开展经营管理活动。为了克服文化差异，绝大多数跨国公司选择了管理人员当地化战略，

3、如雇用当地人员担任中低层的管理人员，雇用外籍华人和具有海外留学背景的华人精英担任高级管理人员，或者对外派到中国的管理人员进行“中国化”（chinalization）的培训。LocaLhOsT当地化的管理人员更了解本地人的想法和文化，可以有效消除文化背景和语言差异引发的管理冲突，提高管理效率，与此同时利用当地管理人员良好的人际关系和市场经验，更容易贴近本地市场，拓宽销售渠道，降低交易和信息成本。2．中国市场需求的个性化和多样化20世纪90年代中期，中国已经告别了短缺经济时代，消费者需求快速变化并与世界接轨，呈现出多样化和个性化，跨国公司通过对华投资兜售其过时的产品、从夕阳技

4、术中榨取利润已经行不通了。因此跨国公司纷纷推行产品、营销和服务当地化战略，竞相丰富产品谱系，向中国市场推出自己最有竞争力的产品。以汽车市场为例，1998年以前几乎完全是普通桑塔纳和捷达的天下，十几年不变，而在2003年各大汽车公司在中国推出了多达50余款的新车。与此同时跨国公司纷纷提高在华投资管理部门的级别，设立多个研发中心，以准确把握中国市场有变化，开发适应东方文化和迎合顾客心理的产品和服务，增强适应性和快速反应能力。3．分销渠道的差别中国市场特殊性和复杂性，一方面中国地域广阔，人口多，因此各地的风土人情差异很大，另一方面商业体系较为零散，市场动作不规范，城乡二元化结构

5、导致城市与农村市场渠道存在很大差异。在这种背景下，市场定位、分销渠道、沟通方式、服务策略等都有着独特之处，销售渠道成为中国企业最具有优势的领域。现在，跨国公司越来越明确地认识到，谁掌控了销售渠道，谁就能在竞争中获胜。为了提高销售渠道的当地化程度，有的公司通过与中国当地企业进行合资，利用中国公司在渠道方面的优势及其对中国市场的深刻认识；有的大力推行服务本地化策略，提供本地化服务，建立全国性营销服务网络；有的公司针对中国市场特点对原有的渠道进行变革。例如安利在母国的直销模式在中国受到了非法传销活动的冲击，成为了中国政府严令禁止的销售方式。为了适应中国的市场环境，安利公司以“店

6、铺＋推销人员”的方式重新开业，将全国的分销中心转化为超市或柜台式店铺，允许经销商开的零售渠道直接销售安利产品，同时在大型商场开设雅美姿专柜。4．市场竞争更加激烈，赢利空间越来越小跨国公司在华投资的早期阶段，以试探性投资为主，投资规范小，数量少，因此跨国公司的竞争对手数量少势力弱，可以凭借其强大的垄断优势就可以获得巨大的市场利润。90年代中期以来，特别是中国加入wto后，跨国公司加快了在华战略性的布局的步伐，目前，世界前500强企业中已经有400多家来华投资建厂，与此同时，本土品牌也毫不示弱地显示出它们锐意进取和精明手段，频频向跨国公司发起挑战，中国市场已经成为了激烈竞争的

7、全球市场的一部分。2003年6月，美林证券公布的一份跨国公司在华盈利报告也显示，激烈的竞争使得许多行业的盈利空间越来越小。在这种情况下谁当地化程度高，谁更了解市场谁更了解中国市场，谁就能在激烈的市场中率先占据领先地位，确立在中国市场上的先发优势，如宝洁、联合利华、达能等，他们成功关键在于产品设计和营销手能积极适应当地环境，而且有开拓国际市场的长期经验。（二）全球战略是提高在华投资当地化程度的根本原因当地化战略要与全球战略相适应，当地化不是最终目标，当地化战略只是跨国公司全球整体战略的一个环节，其最终目标在于借中国入世之机，以中