供应商开发管理的典型案例分析

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1、供应商开发管理的典型案例分析   约翰•迪尔公司是专业生产农业设备的世界级领导企业，它生产的建筑、林业、草场以及跑马场生产的维护设备在同行业中都处于领先地位。约翰•迪尔（天津）有限公司是迪尔公司继2000年合资拥有约翰•迪尔天拖有限公司和2004年独资拥有约翰•迪尔佳联收获机械有限公司之后，首次在中国兴建的全新制造企业。约翰•迪尔（天津）有限公司位于投资环境优越、交通条件便利、基础设施完备和人力资源丰富的天津泰达经济开发区。厂房将严格遵循迪尔全球统一的厂房规划、设计和建设标准。厂房将配备先进的空气调节、噪声控制、节能、环保和消防设备系

2、统，以创造良好的工作环境。约翰•迪尔（天津）有限公司将采用最先进的技术、设备和工艺大规模制造与全球约翰•迪尔系列拖拉机相配套的变速箱动力传输系统。约翰•迪尔（天津）有限公司泰达工厂将成为迪尔公司全球制造系统中的重要组成部分，今后向迪尔公司旗下的美国、德国、巴西、中国等生产制造企业提供与拖拉机相配套的变速箱动力传输产品。2007年11月，笔者和约翰•迪尔（天津）有限公司供应商品质管理工程师和供应商开发工程师进行了座谈，重点交流了该企业在供应商开发过程中的做法和经验。概括起来，约翰•迪尔在供应商开发过程中有以下几个要点：   (1)相信每

3、个供应商都是可以被改造的，不轻易放弃。约翰•迪尔视每一个供应商为合作伙伴，并不遗余力地帮助他们不断改善生产、配送以及服务过程中的不足。即使出现另外一家非常有竞争力的供应商要求与其合作，约翰•迪尔也不会轻易地抛弃原有供应商，他们会帮助现有供应商寻找与行业其他竞争伙伴的差距所在，共同寻找解决方案。他们相信，只要他们有足够耐心和不断的努力，任何一个供应商都是可以被改造的，轻易放弃或者改换供应商是不道德的。这种做法大大增强了供应商的合作意愿，他们与约翰•迪尔共同进步、共渡难关、共享成果的信心就会愈加坚定。   (2)确信供应商愿意接受约翰•迪

4、尔的改造。对于约翰•迪尔的供应商开发人员来说，供应商有很多问题并不是最可怕的，最糟糕的是供应商对于约翰•迪尔提供的改造计划不感兴趣，对问题发现和解决的工作不给予积极的配合。约翰•迪尔（天津）有限公司的采购总监Steven谢博士说：“态度才是最重要的”。   (3)供应商开发工程师和供应商品质工程师的培训。在和一个新供应商合作的初始阶段，约翰•迪尔会把供应商开发团队派驻到供应商的生产现场，该团队由供应商品质工程师和供应商开发工程师组成。在把供应商开发团队送到供应商的公司之前，团队成员都要完成一个严格的6西格玛培训项目。在供应商开发的过程

5、中，有时供应商会和约翰•迪尔的供应商开发团队一起参加培训，但是大多数的供应商培训还是在供应商开发项目中进行的。这些针对供应商的培训成本大都由约翰•迪尔公司承担。   (4)派遣工程师帮助供应企业发现问题，实施改造。一旦供应商与约翰•迪尔签署供货协议，约翰•迪尔就会派驻训练有素的供应商品质工程师和供应商开发工程师到供应商厂房现场。供应商的生产工艺和质量水平的最高境界能达到约翰•迪尔的要求还远远不够，约翰•迪尔的工程师们会帮助供应商发现工艺、技术、流程、管理方法中的不足，使供应商能以持续稳定的高质量水平生产约翰•迪尔所定制的零部件。有生产

6、高质量部件的能力不是目标，将生产高质量部件的工艺和流程固定下来以持续提供品质统一的部件才是约翰•迪尔对供应商的要求。若约翰•迪尔同时向两个或两个以上的供应商采购相同零部件，那么品质最好的供应商就会成为其他企业的标杆。即使只有一个供应商，行业生产工艺的最高水平或明星企业的质量水平也会成为约翰•迪尔改造供应商的目标。   (5)提高供应商的学习能力，实现长期自我改善。约翰•迪尔派驻工程师到供应商企业的生产现场去，但是这种手把手的帮扶并不是长期的。工程师们帮助供应商发现生产过程中存在的不足并帮其寻找改善方法的同时，也教会供应商发现问题寻找改

7、善途径的方法。在这一过程中，供应商的业务水平和学习能力同时得到提高，为今后约翰•迪尔工程师撤离生产现场之后供应商自我改善奠定了基础。此外，供应商掌握了这些工艺管理和供应商管理的方法后，可以将其应用到自己上游供应商的管理过程中。这种效应一级级向上传递，供应链整体的运作能力和竞争力水平都不断得到提高。   (6)系统改善实现的效益双方共享。约翰•迪尔帮助供应商实施改善获得的成本节约或者收益增加由约翰•迪尔和供应商双方共享，约翰•迪尔不会要求独占这部分利润。这也是约翰•迪尔的供应商激励方案的一部分。它提出了一个“简单价值命题”，即将改良方案

8、带来的节约五五分成。如果有节约，供应商一方面增加利润，另一方面要降低对约翰•迪尔的价格。如果没有实现节约，进货价格就保持不变。如果实施供应商开发方案需要先期投入资金，约翰•迪尔可以先不要节约的份额，直到这种投资在生产中被