万科集团资金管理模式

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1、万科集团资金管理模式3.万科集团资金管理模式现状分析3.1万科集团的公司概况万科企业股份有限公司成立于1984年5月，成立初期主要经营日产录像器材，1987年-1988年期间贸易形势严峻，公司开始调整自身的经营领域，开始涉足工业和房地产领域，1988年底公司进行了股份制改造，调整了资本结构、调整融资规模，同时也促进了万科经营的规模化。1991年成为深圳第二家上市公司，目前已成为我国最大的住宅开发商，业务领域主要覆盖珠江三角洲、长江三角洲以及环勸海地区经济圈和中西部地区。其子公司和分公司的数量到2011年为止已达到60多家，房地产

2、业务不仅遍布全国各地而且延伸至海外。1995年是万科业务经营的分水岭，之前的万科是一个多元化经营的企业集团，而之后万科逐渐将业务中心转移到了房地产行业，当年房地产业务的收入和利润分别占到了集团总量的50.6%和75.9%，房地产业务幵始占据主导地位，走上了专业化开发房地产的道路。到目前为止万科已成为我国地产行业的旗帆，并成为唯一一家连续15年实现盈利的地产企业。公司为专业化房地产公司，主要产品为商品住宅，2011年公司销售面积1075.3万平方米，销售金额1215.4亿元，同比分别增长19.8%和12.4%。2011年全国商品房

3、销售总额为59，119亿元。按此口径计算，2011年公司在全国的市场占有率为2.06%，与2010年持平。3.2万科集团组织架构公司釆用总部、区域、一线的三级管理模式，兼顾集中与柔性管理，加强对公司的营运管理。董事会下设审计委员会、投资与决策委员会、薪酬与提名委员会，加强对公司高管任命与考核的管理和对重大投资的风险控制，完善对公司管理层的考核与监督。万科的组织结构是随着其业务的变化而不断发生变化的。在其成立之初由于业务单一、规模较小，万科采取的是简单的直线制的组织结构，如图3-1所示2000年开始万科对原先的组织结构框架进行了一

4、次“颠覆”，重新定位总部为专业型，并且分四条主线对区域中心进行管理。结构框架相较以前变动较大，复杂程度明显上升。在图3-3的组织架构中，集团总部定位于专业型，而对于一线公司的所有业务口，集团总部都设立了对应的业务部门，从而提高了集团总部对于一线公司的影响力和控制力。2005年起，万科对总部重新进行了定位，由专业化向战略型总部转型，即总部进行集团战略方面的决策，总部对区域中心实行的是战略管理，区域中心对一线城市实行的仍然是操作型管理。其组织结构示意图如下3-4所示：由此万科对各分支单位实行了投资决策、财务管理、资金管理、规划设计和

5、人事方面的集权管理，而在其他方面主要扮演的是服务者的角色。对万科的管理模式我们可以图3-5进行总结：3.3万科集团现有资金管理模式分析3.3.1万科集团资金管理中心形成的背景万科成立资金管理中心是随着信息管理系统的发展而建立的。在未建立资金结算中心之前万科的资金管理是分散管理的，然而由于当时万科正处于发展初期，这种分散管理的模式带来了一系列的问题：整个企业集团没有一个集成的流程管理平台，导致同一项工作重复率高，耗时、耗力、耗钱，影响企业集团的管理水平和经济效益；没有建立行之有效的资金计划管理控制体系，无法进行过程的监控，并由此导

6、致事后考核指标无法体现资金计划的控制效果；没有实现信息共享，集团总部无法及时了解成员单位的经营效果，总部的信息也无法准确快速的传达给成员单位。这种弊端越来越突出，成为当时企业集团亟待解决的问题。而一直与万科集团合作的软件开发商金蝶受到万科集团的委托，在对企业集团的整体情况作了比较透彻的了解之后，专门针万科集团开发出了一套信息化程度高、应用效果好的管理信息系统——金蝶EAS，在这套信息化管理体系下，万科适时建立了资金结算中心，实现了业务、成本控制、资金结算、财务控制的一体化。资金结算中心在成立之初就起到了很好的效果，这种资金管理模

7、式也得到了整个集团的一致认可。3.3.2万科集团资金管理中心的具体状况万科在成立之初没有资金结算中心，而是由公司的财务部负责所有有关的财务工作，其资金结算中心始建于1996年，是集团内部成立的非法人机构，参照商业银行业务机制进行运作，独立核算。资金结算中心存在的目标是实现资金在集团范围内的优化配置，提高集团资金运作效率和效益，并为集团未来的快速发放中提供有力的资金支持。资金结算中心的性质是一个业务部门，每年也负担着一定的利润压力。随着企业集团的发展资金结算中心也适时更名为资金管理中心。资金管理中心的组织框架如图3-6所示：其中资

8、金部是资金管理中心的核心部门，负责对外融资、内部资金供给、集团资金资源整合及资金监控体系的建立。结算部负责日常的资金清算，目前为止己建立了中央清算系统，为集团实现收支两条线管理搭建了结算平台。万科是我国最早因今年国际先进水平进行管理的企业之一，其资金管理中心在成