东风日产企业文化重塑的跨文化

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1、东风日产企业文化重塑的跨文化第二章东风日产企业文化发展概况2.1公司简介2.1.1东风汽车公司东风汽车公司成立于1969年，主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、发动机及汽车零部件和汽车水平事业。与中国第一汽车集团公司和上海汽车工业(集团）总公司、中国长安汽车集团股份有限公司一起被视为中国综合实力最强的四大汽车企业集团之一。东风汽车公司最近10年来的发展，走的是一条着服于参与国际竞争，按照“融入发展，合作竞争，做强做大，优先做强”的发展方略，借与跨国公司的战略合作推动企业发展之路。公司先后扩大和提升与法国PSA集团的合作；与日产进行全面合资重组；与本田拓展合作领域；与

2、江苏悦达集团、韩国起亚整合重组东风悦达起亚；与重庆渝安创新科技(集团）公司合资成立东风渝安车辆有限公司，生产东风小康微车；与台湾裕隆集团合资成立东风裕隆汽车有限公司，生产纳智捷SUV、MPV等车型等。全面合资重组后，东风的体制和机制发生深刻变革。按照现代企业制度和国际惯例，构建起较为规范的母子公司体制框架，东风汽车公司成为投资与经营管控型的国际化汽车集团。公司现有总资产732.5亿元，员工12.4万人。2.1.2日产汽车公司日产汽车公司创立于1933年，是日本第二大汽车公司，是日本三大汽车制造商之一，也是世界十大汽车公司之一。90年代，日产汽车公司与法国雷诺汽车公

3、司签订了一个全面的联盟协议，旨在加强日产汽车公司的财政地位，同时获得双赢的发展。日产通过实施NRP计划，与雷诺汽车公司高效合作，初步完成复兴日产的使命。2003年，雷诺日产实现全球产量300万台，营业利润率达到11.1%以上，仅2003年就在全球投放轿车、四驱、轻卡等车型十余款，成为全球盈利最好的车商。日产复兴的成功经验包括：战略视野与目标牵引，以最具深度和广度的战略视野审视市场环境，发掘问题，制定决策；注重战略目标的可操作性和高效执行力。提倡跨部门与跨文化管理，组建跨职能团队(CFT)打破部门间壁垒，推动跨部门的合作；尊重不同文化背景员工，加强跨文化交流和沟通。

4、发扬技术优势，日产先进的生产方式与制造技术确立其在质量、成本、交货期上的领先优势，在研发系统方面的经验与能力确保其持续不断向客户提供宽广的产品线和丰富的产品类型。关注持续盈利，关注成本控制，重视注重产品的盈利能力，使得日产在兼顾业务规模发展的同时，利润率稳步上升⑴。2002年9月，日产汽车公司与东风汽车公司在中国建立全面战略性合作伙伴关系。东风汽车公司希望通过合资获得日产先进的技术和管理经验，结合东风在国内的知名度，以及以往成功的市场运作经验共同打造中国乘用车市场的领军品牌。2.1.3东风汽车有限公司东风汽车有限公司（以下简称：东风有限)是东风汽车公司与日产汽车公

5、司战略合作携手组建的中外合资企业，于2003年6月9日正式创立。东风汽车有限公司注册资本为人民币167亿元（折合约2400亿日元），双方各拥有50%的股份，现拥有约70000多名员工。东风汽车公司将80%的存量资产、业务都纳入到合资企业中来，最充分地利用东风公司现有存量资产，此举打破了过去汽车合资企业的形式大都是双方出资组建合资公司的形式，平地起家的惯例，走出了一条利用外资改造国企老基地的新路。双方建设初期注册资本167亿元，创造了我国汽车合资企业投资的最高纪录[2】。东风汽车有限公司是中国首家拥有全系列卡车、客车、轻型商用车及乘用车产品的合资汽车企业，其商用车使

6、用东风品牌，乘用车使用日产品牌。东风汽车有限公司是中国汽车行业迄今为止规模最大、合作层次最深、领域最广的合资专案。东风日产乘用车公司是东风汽车有限公司下属的事业单元。在东风有限事业单元中占有举足轻重的地位，是最具发展潜力的事业单元。2.1.4风神汽车公司风神汽车公司是东风微妙处境时的一个产物。原隶属京安集团（公安部所属企业）的广州云豹汽车公司要和政府部门脱钩，当时己经接近倒闭状态。1999年，东风汽车公司与广州京安云豹汽车有限公司签署了合营公司章程，获得了曰产汽车公司的产品许可和技术支持，生产蓝鸟轿车并直接打出“NISSAN”品牌。风神汽车用不同的商业模式整合资源

7、，始终处于价值链的核心。风神汽车公司向日产和国内供货商釆购零部件、模具，借用云豹汽车厂的生产基地和人工，采取每台18000元提成的方式，降低了投资成本，提高了生产效率。低成本高效率的完成了制造和生产，在制造成本上做到了行业领先水平。2000年，风神公司增资扩股，台湾裕隆集团持股25%，借助裕隆对车型做了本土化的改进，并为风神生产整车的零部件。2002年，东风公司通过资产重组，用很低的成本收购了京安云豹的制造能力，至2002年末短短三年间，风神汽车年产销量从2000年的3000辆增至2002年的4.1万辆，销售收入从4.58亿增至115亿，资产总额从注册资金1.3亿

8、元飙升到6