谁动了绩效管理的奶酪

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1、谁动了绩效管理的奶酪绩效管理这个话题似乎永远谈不完，无论是相关人力资源网站还是相关平面媒体都设置了专栏，似东海之水波涛滚滚永无平静之日，究其原因，不难发现，社会需要财富最大化，同样企业也不例外，企业组成的第一资源的主体是人，是人身上所具有的各种能力，如何将这些能发挥至最大化是聘请这些人的根本目的，很容易理解：员工创造的利润小于企业在其身上所支付的货币，即是物不美价不廉；员工创造利润大于企业在其身上所支付的货币，即是物美价廉。但如何衡量这个简单的数学计算式呢？因为这是一个非常抽象的事物，所以需要作为一个课题加以研究，且这个课题研究成果的市埸也是非常之大，于是各类专著层出不穷，仅是绩效管理内的

2、一个小的不能再小的点就能放大到百倍千倍甚至万倍百写不倦百讲不怠，就是这样整个人力资源管理界众说纷纭，如绩效管理就是蜈蚣，绩效管理你实施了吗，绩效管理你会吗，绩效管理专家谈等专题层出不穷，想之可笑，思之苦恼，望之想睡，听之耳鸣。在企业里真正从事人力资源管理工作的实战派与理论派有天壤之别，笔者无意赞谁贬谁，实战派在企业需要处理实际问题，如企业的老板因听了某国内落地派或某大学绩效管理权威的一堂报告回公司大谈绩效考核，勒令企业的人力资源管理者写出一个绩效管理方案来；企业的生产员工、生产技工、工程师、主管、经理、副总经理等如何进行绩效管理；绩效管理考核些啥；与各部门的管理者如何协作；与公司的最高管理

3、者如何合作等都会严重困扰着人力资源管理这埸战役的前线作战员。理论派在进行相关研究中接触过或听说过一些企业案例，即使亲身到过一些企业去考察也是少之又少，去了也是有些其他目的，讲讲课，发表些言论，回家后东拼西引整出一篇或一本文字，用这些文字去指导实践，就是这样的文字企业家都会奉为《葵花宝典》，因为有某专家的名字，下面再对此专家作些文字介绍，真是只要是明星，爱情片演得好，于是推论此人武打片一定也能演好。这也犯了光晕效应或呆板效应的毛病，要改且一定是要改的。理论派因通是采取项目制进行支援企业，故有时间限制，时间一过就象六十年代前苏联老大哥派我国的专家一样撤出，万事大吉，对理论派来讲是万事吉祥，但对

4、企业来讲，却是留下了千疮百孔满目仓夷，为何，君不见黄河之水天上来，君不闻绩效绩效不绝于耳吗，企业主可以说为公司的人力资源管理工作出了很多力，请了国内著名的绩效专家来设计的方案怎就不行了呢？因为对方开出的是《葵花宝典》药方（窃以为：至少大多数企业家是这样认为），因而千错万错都是企业HR的错，实战派的能力确实不行吗？是谁动了企业HR的奶酪？写到此处，笔者只有笑笑。前几天读者几句话是这样的：贱而不可不任者，物也；卑而不可不因者，民也；匿而不可不为者，事也；粗而不可不陈者。大意是讲物虽然低贱，但也不可不用；民虽然卑微，但也不可不顺其性；事情虽然隐秘，也不可以不做。在现实生活中，事情不论再难再隐都要

5、去做，但遵循一定的规律，否则就变成了互动奶酪，业界上演西游不知谁念的是真经，谁取得是真经。一。绩效管理系统的概念如何界定凡是人力资源管理工均有一个清醒的认识：绩效考核（performanceappraisal）与绩效管理（performancemanagement）是不同的，绩效考核是绩效管理这个大家庭中的一员；绩效管理的外延相对而言较宽，没绩效考核的内涵丰富；绩效考核的结果来自于被考核主体的直接工作上司，而非它处。绩效管理的结果是来自于与被管理的主体相关的四面八方，这时管理的不仅仅是被管理的主体而且也评价了其工作上司教导下属的能力；绩效管理的目的在于提高企业/部门/小组和个人的绩效，完成

6、企业最终设定目标，绩效考核的目的在于是区分（Discrimination）/奖励（Reent）/反馈（Feedback）。第3页二。绩效管理系统建立的基础是何企业的管理系统包括三大核心系统即市埸系统（Marketing）、运营系统（Operation）、开发系统（productsdevelopment）。人力资源管理系统（Humanresourcemanagement）、财务管理系统（Financilmanagement）和电脑管理系统（Informationtechnology）等起到支持核心系统运行的作用，衡量一个管理系统的效果一般从五个指标：质量（Quality正确做事）、速度（Sp

7、eed做事较快）、灵活（Flexibility适时改变）、可靠（Dependability准时完成）、成本（Cost价格优势）。人力资源管理系统的管理对象是人，而绩效管理系统仅是人力资源管理系统的支持系统，如何设计绩效管理系统呢？它与人力资源管理系统的其它子系统的关系是怎样的呢？因此，了解人力资源管理系统的内容是必要的，宏观上讲包括组织结构（Organizationalstructures）、工作设计（Taskdesig