浅析企业理性决策谨防并购误区

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1、浅析企业理性决策谨防并购误区论文关键词：并购　误区论文摘要：在全球又掀起街并购风潮的大背景下，本文剖析了并购实施中的九个常见误区。通过客观陈迷与分析，澄清一些错误管理观念，例知:片面追“大”，不惜代价，外资陷阱等等。提出只有理智的战略选择才能助企业走向真正的成功。2006年，随着全球并购行动达到了网络时代以来令人眩目的程度，市场好像又回到了1999年。2007年到5月份华尔街已经公布的并购协议总额达到了约2万亿美元，增幅高达60%。普华永道会计事务所发布的一份报告显示，2006年中国并购市场创造新纪录，比2005年交易总量上升

2、30%。这些数据让我们又一次重新关注并且审视并购。今天的并购热是广泛的，是诸如农矿产品需求，资本全球化，发展中国家新兴跨国公司的崛起等全球趋势使然，但风险也不断在增大。据报载，2000年12月，著名经济学家厉以宁在光华新年论坛上演讲时，做了一个饶有趣味的拆字游戏，用独特方法表达了对企业生财之道的理解:“挣”钱最辛苦——摊开双手去竟争中打拼。“生”钱则不同—一个平台上一头牛，牛市牛市，意思要上市。“赚”钱又上层次——“贝”即钱，“兼”即兼并，就是说，只有兼并才能做大，才能有钱。关于“并购的好处”的话题并不新鲜，看来，并购确实是企

3、业与市场都欢迎的一种发展途径，本文不再多议。笔者在本文中仅想就国内企业实行并购战略的误区谈几点粗浅的认识。做为民事法律行为的企业并购，一般意义上讲是指一个企业通过参股或者直接出资等形式，取得其它企业的部分或全部产权，并使之失去法人资格或改变法人实体的一种企业经营投资战略。兼并和收购往往同时进行，所以常常简称为“并购”，二者区别在于兼并使被动方失去法人资格，而收购不。从并购中常见的三种动机:取得差别效率、求经营协同效应、求财务协同效应来看，并购的目的是在追求双方的受益。它的成功取决于两点:目标企业是否确实蕴涵着不可抗拒的魅力?并

4、购企业是否确实拥有“点石成金”的本事?无数经营实例说明热热闹闹的并购活动并不总是意味着经济增长，动机不纯的并购到头来会使公司背上沉重的包袱。做为战略实现的一种方式，并购曾经是一个令我国企业管理者非常兴奋的概念。但是这种兴奋并没有延续多久，并购的纷纷失败，使这种战略实现的方式受到了怀疑和批评，怀疑并购的意义不明智，但批评并购的误区却很必要。　　1误区之一:“羊”大为美并购的一个显而易见的目标是规模经济。据报载，由济南钢铁集团总公司与莱芜钢铁集团有限公司合并而成的山东钢铁集团将拥有超过3000万吨的产能，将大大超过宝钢集团，国内钢

5、铁行业老大将易主。但是，不是所有的“大”都值得追求。这里又分为两种情况:一种是企业管理者有好大心态。根据穆勒的管理主义理论:假定管理者的报酬是企业规模的函数，因此管理者总是试图保护或建立自己的“独立王国”以提高报酬。用通俗的话来讲就是“好大心态”—大公司或超大公司的老总们总是感觉大比小好，当大公司老总才觉得气派、够劲。持此观念的并购，由于动机不纯而注定要失败。另一种是单纯以“做大”企业作为并购目标。“500强”成了一个使用频率极高的词汇，出现在中国的大小传媒以及各种企业的各种宣传材料中。每年一度的全球500强排行榜像工商界的奥

6、运会，吸引着中国企业家的关注，目前不少企业的老总们都在讨论自己企业什么时候进人全球500强。愿望是好的，但有些企业盲目做大的方式却令人不敢苟同。纵观美国著名大企业，几乎没有一家不是以某种方式在某种程度上运用了并购而发展起来的。我们也承认外部交易型战略的运用得当，对企业发展所带来的好处是多方位的。但是需要澄清的一点是:“大”和“强”是两回事，“大”指规模，“强”指效率，大企业不一定强。旧的企业实力观念是企业走向市场的一个障碍。大小之分仅是表层现象，强弱之分才是根本之分，强是最终目的，而大小不是。并购必须是企业以突出自身，保持和扩

7、大竞争优势为原则做出的决策，如果不能加强核心竞争力，一味单纯的为一种规模去并购，出发点就是错误的。并购应该是企业自身发展的需求，出于占领市场的需要或降低成本需要才是合理的、明智的。否则，企业大则大矣，但不强。甚至会起相反作用，产生企业发展中的“恐龙效应”。这种“大企业病”的典型病例即在亚洲金融危机爆发时纷纷崩溃的韩国大企业集团，他们曾经也名列500强，如今却像沙滩上的城堡，一夜之间便解体了。　　2误区之二:“扶贫式”并购与“运动式”并购这两种方式的共同特点是政府干预，中国企业并购由于企业资产权利归属的特性，又重重地多了一抹“中

8、国特色”。首先，企业并购的兴起是为大批严重亏损的国有企业寻找出路。1986年兼并热开始，因为兼并能够消灭亏损企业，减少政府对他们的财政补贴负担，政府部门出于政绩方面的考虑，为那些扭亏无望、濒临破产的企业寻找出路，以所有者身份积极参与企业并购，把他们硬性并入经营状况比较好的企业