国际市场营销中的渠道研究论文

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1、国际市场营销中的渠道研究论文.freele)等产品之研发、设计、行销与服务，并发展通路事业与微巨电子化服务事业。（二）案例宏基PC在欧洲案例介绍宏基集团在成功进入中国和日本市场以后，国际化的要求越来越强烈，进入欧洲将势在必行，1987年11月，宏基进行了第一项海外直接投资斥资700万美元收购美国康点(Counter-point)电脑公司100%的股权。1988年宏基斥资50万美元全资收购丁美国售后服务公司（ServiceIntelligence)，1990年7月，以9400万美元收购了美国高图斯电脑公司(Altos)。但是宏基欧洲扩张的行为

2、都事与愿违，均以失败告终，屡败屡战，市场大量流失。施振荣正式退休后，委任意大利人兰奇接任公司总经理职务，现任总经理王振堂则出任董事长兼首席执行官职务。兰奇将是第一个在台湾著名电脑企业中担任核心管理人的外籍人士。兰奇执掌宏基在欧洲和美国的业务部门，他在宏基业绩回升的过程中起到了很重要的作用。在兰奇的领导下，宏基成为西欧市场笔记本电脑销量最大的厂商，同时也使宏基成为在当地市场可以同戴尔、惠普以及东芝等国际巨头比肩的重星级品牌。2003年，宏基的运营利润同比增长了10倍以上，由510万美元增至6360力美元；营收达到46亿美元，比2001年增长了

3、近70％。（三）主案例宏基PC在欧洲成功案例分析兰奇和“新经销模式”。兰奇1997年因为宏基并购德州仪器的笔记本电脑部门而加入宏基，第一个职务是宏基意大利分部总经理。1998年，兰奇在意大利开始拉拢受到戴尔直销威胁的经销商，并在运营模式上大胆创新，开始了他的“新经销模式”之旅。他非常擅长渠道的建设与管理，加上他与团队在品牌宣传方面的努力，很快使宏基笔记本成为意大利第一品牌。兰奇的“新经销模式”看上去并没有复杂之处。与普通的代理商制度不同，“新经销模式”对厂商和分销商的角色分工有了更明确的定义∶宏基主管产品研发和品牌推广，而分销商全权负责物流

4、和销售。分销商可以直接向从宏基ODM伙伴订货，然后发到经销商再到最终用户。宏基既不管物流，也没有仓库。在这种模式中，宏基与经销商的分工更精确、更仔细，它的优势就在于可以将经销体系的控制与管理做得更加精细，鼓励合作伙伴和供应商们在供应链管理的成功规则中通力合作，以此来保证将运作内耗降到最低，使得宏基可以快速地降低电脑价格，同时快速地推出新的技术，也有了更多的机会去关注创新、设计，从而让产品更接近消费者。实际上，新经销模式的核心在于最短的物流供应链以及由此带来的最佳成本控制。兰奇在意大利获得成功后不久，意大利的经销模式渐渐被推广至法国、德国、西

5、班牙、瑞士、捷克等欧洲国家，而且迅速取得了成功。到了2004年第四季度，宏基更是史无前例地打败了在欧洲市场盘踞多年的巨头惠普和戴尔，抢占了欧洲笔记本电脑市场份额的第一地位。（四）相关案例分析戴尔公司的成功得益于其直销模式。戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。戴尔直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。戴尔成本上的竞争力来自于三个方面。第一，没有经销商这个中间环节；第二，戴尔的全球化的供应链管理；第三，戴尔的精细化管理，使得戴尔的库存保持在4天以内。所以，戴尔在价格上非常有竞争力

6、。三、结束语宏基PC机之所以在历尽数次失败后可以在欧洲取得巨大成功，很大程度上是由于其渠道控制上的巨大成功，宏基主管产品研发和品牌推广，而分销商全权负责物流和销售。分销商可以直接向从宏基ODM伙伴订货，然后发到经销商再到最终用户。在这种模式中，宏基与经销商的分工更精确、更仔细，保证将运作内耗降到最低，使得宏基可以快速地降低电脑价格，同时快速地推出新的技术。细看戴尔与宏基上在有着很大的不同，但是实际上有一点是一致的，就是两者都将火力集中，宏基是不管物流，没有仓库，戴尔是缩短买方与卖方之间的距离，虽然所采用的渠道方式不同，但都是从渠道入手，最终

7、在市场上取胜。