非线性战略——变中求胜

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1、非线性战略——变中求胜具有改造整个行业之功的创新是人们上下求索的企业战略“圣杯”。可惜的是，创新者难以个个成功作为一个对企业战略感兴趣的技术人员，长年来一直令我著迷的是，一项新技术改变游戏规则后给整个行业带来的变化，这一变化通常能使成本效率呈数量级──即10倍地──提高。建立在技术之上的行业──通信、计算机和医药业──的发展史，就是以这些变革为标志的。例如，个人电脑的发明改变了计算机业中每个成员的商业模式；互联网的发展使通讯业中每个成员的业务转型；还可以这样说，运用分子生物学原理制造的新药很可能改

2、造整个制药业。可是，我在研究商业史的时候却发现，具有深远意义的战略行动并不全是由技术创新引起的。比如，西南航空公司（southp;t）在大约一百年前成立时就是一个典型的非线性战略行动。不妨想象一下当时美国的业是什么情景。当时投入运营的线在五、六百万条左右，其中有一半是由这家当时就叫美国电报的公司经营的，另外一半则由大约六千家独立企业经营。那时的系统一片混乱，多半互不兼容，公司有时竟无法接通相互之间的（甚至根本拒绝接通）。这种环境使业──因而也使美国电报公司──很难发展。1907年，att总裁西奥多

3、•维尔（theodorevail）开始实行一项雄心勃勃的兼并政策，同时还试图用强制手段逼迫独立公司接受由它推行的标准。独立公司纷纷发起反击，并且利用人们的反托拉斯情绪劝说联邦政府提出上诉，反对美国电报公司的互联与并购政策。维尔的远景是把服务扩大到美国各地；他深信兼并是必由之路。面对这场官司，他并没有放弃这一远景，而是采用了不同的手段来实现。维尔提议在全美实行统一的服务──但他又提出，为了向业不发达的地区提供服务，美国电报公司必须受到保护，不许在高密度地区存在竞争对手。他请求政府提供保护

4、伞。尽管当时的环境是人们激烈反对垄断──美孚石油公司（standardoil）被肢解就是一个例证，但政府竟然同意了他的请求；结果是，联邦政府特许其拥有垄断地位，支持维尔实现其愿望。西奥多•维尔用这项交易改变了他的经营环境，并且为att最终在20世纪大部分时间里成为最出色的企业之一奠定了基础。这是一次极其成功的战略行动。并不是所有的非线性战略行动最终都能使其发起人如愿以偿。有个典型例子，说的就是一个在当时必定显得无足轻重的决策。事情的经过是这样的：ibm公司最初打入个人电脑行业时，选择在

5、它生产的个人电脑上安装由微软公司提供的操作系统。作为这两家公司交易的一部分，ibm允许微软向第三方销售这个操作系统。从ibm的角度来看，这肯定是一个很容易做出的决定，因为实际上当时根本不存在第三方。ibm自己认为，他们做出的让步不会给他们造成任何损失。然而，由于标准的微处理器和操作系统唾手可得，实际上为形成第三方竞争开了口子。随著时间的推移，这些公司不断壮大，给ibm造成了一个越来越激烈的竞争环境。二十年前，在ibm经理们眼里，这个许可人们使用该操作系统的决定肯定显得微不足道，他们可能甚至不会把它

6、看作是一个战略性行动。但是，它却给ibm所在的环境带来了深刻的变化，正是此举导致该公司在“ibm个人电脑”业务上的优势相对减弱。英特尔公司历史上曾经采取的两个战略行动──一个是线性的，一个是非线性的──则是另外一个明证。在80年代中期，英特尔的存储器业务在技术和制造方面面临著来自五六家规模庞大、资金雄厚的日本联合企业的激烈竞争。我们做出了一个痛苦的战略转移决定，放弃公司赖以起家的存储器生产，把全部精力投入到微处理器这个新兴的业务上去。要做到这一点，我们不得不缩小公司的规模，购买新的生产设备。但我们

7、深信，在我们所在的环境中，这是我们能够取胜的唯一出路。事实证明我们是对的。做出这个放弃存储器的决定之后，我们的公司战略发生了巨大的变化。但是，我们的环境并没有变。那几家日本公司继续生产存储器芯片；我们则选择了退出竞争。这是一种线性战略行动。在同一时期，我们还实行了另一项战略变革。当时的半导体业有一个惯例，就是许可竞争对手使用你的技术，从而使这些第二供应商也能生产你的产品。你也许会问，公司为何要为自己制造竞争？从理论上说，这个反常行为能够形成一个全赢的局面：供应商的数量增加后，客户接触面扩大了，产品

8、开发商便可从中受益；第二供应商不花多少代价甚至一分钱不花便可得到有价值的技术，从而也能受益；客户则由于供应商争相为其供货而坐收其利。不管怎样，其中的道理就是如此。我们意识到，在当时艰难的商业环境里，如果我们放弃自己的设计，并且把我们的专利技术转化为商品，这种把我们的未来押在微处理器业务上的做法，不会比继续经营存储器业务、与日本人一决雌雄更好。艰难时期能给你勇气去思考匪夷所思的事情。我们决定向竞争对手收取更高的设计使用费。他们犹豫了，认为客户会威胁我们放弃我们的设计。客户并没有威胁我