经销商如何制订年度销售计划

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1、经销商如何制订年度销售计划传统型经销商往往是做生意有钱赚就可以，对未来发展没有明确目标，或不知道怎么给自己定位，甚至包括一些已经稍具规模的经销商。做生意做企业不管大小都应该有发展计划，要有长期战略目标和近期工作重点，所谓发展计划并不是一定是要做得有多大多强，年度销售计划就是遵照长期战略目标而制定的近期工作重点，如：公司未来三年发展要达到什么样的规模，今年的重点是推广什么厂家什么品牌的什么产品，那么公司资源调整到这个产品上来，销售政策就应向这个产品上倾斜。假如今年的工作重点是守住市场份额，那么销售政策就应该侧重于市场防御与稳定，要重点支持成熟市场、主要客户等。以往经销商在制定年度

2、计划中只是简单体现一个销售计划（一般以销售金额体现）例如：计划今年卖多少钱，或者要挣到多少钱，这是一个比较简单的粗框，并没有进行详尽的考虑和周密的计划。这种以简单目标为主导的年度运营计划，在发展初期是可以满足市场需求的，但是随着市场的快速发展以及市场竞争的逐年加剧在某种程度上会由于销售市场的饱和，品牌数量的增加而受到挤压，导致经销商的销售额和利润率不能按同比例大幅度增长。同时，由于销售渠道的竞争力不强带来了业绩的不稳定，尤其产品销售网络建设的不够完善，公司内部管理服务支持体系不到位，直接会影响到自身所经销的品牌在区域市场内的整体销售计划的达成。经销商的销售计划是怎么来完成的呢？

3、方法一般有两个：A、通过网络的覆盖，也就是通过销售网络数量的增加，提高市场占有率来达到销售的增长。B、通过终端的提升，也就是加强现有终端市场的销售竞争力，提高单店的销售业绩来达到完成年度销售计划。通过这种销售工作重心的调整来建设我们规范的公司化运作销售团队，到底是提升业绩还是拓展市场。这些工作都应纳到代理商年度营运计划中。年度运营计划是代理商实现年度业绩发展的整体规划和前提。它主要包括以上几个方面：一：经销商的销售计划（简单说就是打算卖多少钱）；二：经销商的区域市场的开发计划（也可称为渠道拓展计划）；三：经销商的品牌管理计划（提升品牌在区域市场上的影响力）；四：经销商公司化运作

4、的运营计划。下面我们将对上述的四个方面进行简单的探讨：一、经销商的销售计划销售计划的基本流程一般分为这样几步；1、预估销售区域内全年销售额；2、核算全年公司各项开支（制定年度费用开支标准）；3、制定公司年度盈利计划；4、二次评估全年销售计划并进行更改调整；5、重新制定全年销售计划，（进行销售计划分解，以季节、月份、或者单店为标准单位）6、制定符合年度销售计划的采购计划；7、根据年度销售计划分解的基本情况订货。举例说明：今年制定的营销计划是300万，（去年完成200万），计划我们今天销售增长要达到100万的销售水平，销售计划在原有的销售量基础上增加的比价比较大。常规思路很多人一开

5、始就认为这个数字很难完成，但实际并没有那么难，我们进行计划分解。今年我们拥有销售网络只有40家，按照去年完成销售的比例平均是5万/家，首先我们要看我们现有销售网络的销售能力有多少提升空间。可能是通过服务支持体系可以使店铺的销售业绩达到20%的提升空间，200万销售提升20%后应该可以达到240万，还有60万（年度销售计划为300万），按照我们现在现有的店铺销售水平（5万/家/年）我们还需要拓展店铺12家，才有可能完成我们今年制定的300万的计划，这里在拓展店铺数量和店铺的质量模式上已经有一个清晰的概念。但这12家店做市场拓展计划是不可能按照这样做的。新拓展12家点在某种程度来讲

6、，是以12个月销售为单位，才可能完成60万，我们要以销售月为计算单位，12家店完成60万的销售。如果1月份开店，很简单，我们需要开到12家，如果我们6月份开店我们需要开24家，依此类推，那就需要拓展部门来制定我们详细的拓展计划，1月份开几家店，3月份开几家店，6月份开几家店，你才有可能达到60万的销售额。这只是一个开店数量和质量模式的提供，这种营运计划详细制定，我们就可以从开店数量以及质量加以控制，这些工作是由年度销售计划延伸出来的。所以我们最开始各位经销商有了我们的销售计划，就可以延伸出我们工作计划的核心，使我们的市场得以开拓和提升。二、经销商的渠道拓展计划渠道建设主要分为：

7、1、现有销售市场完成销售计划的完成率评估2、根据完成率制定拓展计划和提升计划3、现有市场的基础调研4、现有销售网络市场分级管理5、制定满足销售计划的市场拓展计划（以销售月为单位）6、监督已有网络销售计划分解完成情况7、随时调整公司渠道建设计划（以满足年度销售计划为标准）按照常规思路，我们先假设一个销售目标，可能是300万，也可能是500万，那么我们靠什么来完成呢？靠终端网络数量的增加，还是靠经销商已经形成的销售网络的销售增长来完成？销售网络的完成销售计划的根本要素，经销商首先要考虑的是你的网