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1、建筑工程施工现场管理现状及对策分析摘要：建筑施工现场管理较为复杂，在工程施工管理过程中，企业应不断强化其管理职能，实施必要的职工培训以及健康教育工作，同时针对管理过程中存在的问题，而制定切实可行的管理制度，保证建筑施工现场的顺利安全进行。在建筑施工现场管理过程中，首先应针对工地管理的存在的问题，认真研究分析，总结其中存在的问题，坚持安全第一的原则，同时结合防治结合的原则，保证工程顺利安全进行。关键词：建筑工程；施工现场；管理；对策分析中图分类号：TU761文献标识码：A0引言建筑工程的施工现场管理实际上就是建
2、筑企业生产经营活动的基础同时，它也是企业整体管理中重要的组成部分。也就是说，在社会日益发展的今天，企业要想在市场竞争中占有一席之地，就必须加强施工现场的管理水平，增强现场管理的规范与标准。施工现场的管理水平提高了，企业在市场竞争中就又多了些许胜算。因此，施工企业应该在内抓住现场，在外抓住市场，并在此前提下，不断提高施工现场管理的规范化。一、建筑工程中现场管理的现状1、施工现场管理理念较为落后7建筑企业虽然在近几年来有了较为迅速的发展，也取得了一定的经济收益，但在思想理念、人力配置、经营方法、人才培养等方面未能
3、引起足够重视,主要还是延用过去粗放式管理。在一些中小型建筑企业中，在对施工现场进行管理时，家长作风比较严重，在制定组织目标时往往会将管理者的个人目标设为组织的目标，当这个目标与组织中的大多数员工的目标出现分歧时,从组织利益最大化的角度出发,往往不愿设计出第三条解决途径,即对组织的目标进行调整。随着企业的不断发展壮大，这种方式越来越成为其发展的瓶颈，一个企业的综合实力上升后，市场的参与程度及项目中标率也会不断增加，在一定程度上影响着承包价格，在现场管理中，不重视施工企业管理人员的培养，打击了一部分优秀人才的积极
4、性,导致人员流失严重。除此之外，企业只重视短期效益,缺乏长远的规划,导致投机性行为或丧失变革先机。在现场管理中一味追求成本最低,而不考虑服务质量，从而制约了企业的长远发展。2、施工项目管理体系不够健全7由于企业实施项目经理责任制的机制还没有确立，导致企业一旦接到工程项目，都是由企业的最高负责人实施项目管理，现场的项目经理并不能充分发挥自身的主观能动性。其次,对工程项目公司不能确立合理的项目目标,致使项目经理和项目部其他成员的工作积极性不能充分地发挥出来。由于项目管理体系不健全,在具体的管理中,项目经理的责权利
5、不明确，家长制作风严重,缺少精干、高效的项目管理，不能充分发挥项目部自身的主观能动性,打击了项目部各成员的积极性,引起现场管理的诸多问题。3、施工组织设计不当由于采用粗放式管理，在项目正式开工前，没有对工程项目提早介入、认真规划、合理设计,落实现场施工方案，在编制施工组织设计时，编制缺少针对性,许多内容都是来自外部，能用来指导的有针对的方案和措施缺乏。在施工过程中,施工组织设计和施工方案的编制仓促,未经过充分研究讨论,很少考察编制者的能力、经验、知识水平和责任心,因此编制出来的施工组织设计或施工方案很多是照搬
6、投标资料的,不切合现场的实际情况。工程中需要的没编进去,工程中不需要的倒是不少。技术人员编制施工方案时,不结合现场,没有经过实地调查,就抄袭规范、规程、标准,内容往往雷同,自然就无法正确指导现场施工作业。此外,对于重要和关键部位的施工,缺乏相应的保证措施。4、施工现场管理中的管理力度不够7首先是施工现场的材料浪费较为严重；在材料的采购过程中，没有按照施工要求进行采购，对采购回来的材料保管措施不当，在材料的使用方面欠缺规划，材料人在领取材料时，比较随意，没有登记记录，对建筑材料缺少专项管理,浪费较大，同时,对于
7、施工完毕后的余料也缺少相应的回收制度,任由施工人员随意丢弃的现象也较严重。对施工进度缺乏控制，在具体实施管理过程中,由于缺乏系统规划和安排,一些关键进度点经常不能按计划完成,不能使现场的各个环节做到流水组织施工，导致建筑企业的资源不能在某些方面进行有效和及时的配置。缺乏合理安排劳力、材料设备进场计划,不能科学的组织好各工种的配合,因此各分项工程按施工进度计划组织施工的计划有时候也不能达成。二、加强建筑工程施工现场管理的有效对策1、施工现场材料的精细化管理7所谓材料的精细化管理，也是成本控制中的主要环节，材料的
8、管理也是最终效益的一个基本条件，根据设计和工程进度的需要，配合设计方确定所需材料的品牌、材质、规格，测算所需材料的数量，组织材料商供货；面对品类繁多的材料采购单，必须将数量、品牌、规格、产地等分别标识清楚，尺寸、材质、模板等必须一次到位，以避免材料订购不符，进而影响工程进度；根据实际现场情况及进度情况，合理安排材料进场，对材料做进场验收，抽检抽样，并报检于甲方、设计单位，整理分类，根据施工组织平面布
