关于企业并购失败问题的探讨

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1、关于企业并购失败问题的探讨摘要：企业并购作为快速扩张的一种手段被企业广泛地采用。成功的并购能使企业实现资源的优化配置及规模化经营。但从国内二十多年的企业并购历史来看，并购成功率不高，不少企业实施的并购重组不成熟，远没达到预期的效果。笔者就企业并购失败的现象，结合国外并购历史经验，提出防范的对策。关键词：企业并购成因对策一、并购失败成因分析（一）从外部宏观环境来看，存在的问题主要有：81.并购市场不发达。建立一个完善的企业并购市场有两个前提条件。第一，要有一个完善的市场体系。市场体系是由各种功能不同的市场

2、相互作用、相互制约而形成的有机整体。市场之间的相互联系和相互依赖构成了一个完整的有机体系。市场体系的健全和完善是市场运转的基本前提。第二，要有规范的市场秩序和完善的市场规则。只有一个完善而又成熟、具有规范秩序和规则的市场体系的存在，才能为企业并购活动提供可依赖的手段。但是不难看出，我国企业并购市场并不发达。最明显的表现是企业并购所依托的资本市场不发达，对企业的重组推动作用未发挥到实处。从几十年的发展历程来看，借助资本市场来实施并购，不管是理念上还是从手段上来看，仍缺乏必要的创新。特别是资本市场融资难的老

3、问题，对于并购中的中小企业更是一道不得不面对的难题。虽然近几年政府陆续出台了一些鼓励企业并购的政策，但远远不够。正因为如此，很多公司选择非市场化操作。而这些非市场化的操作有些并不受法律的保护，随意性较强，极易产生纠纷，导致并购方损失重大。在这种情况下，并购的成功率自然也不会高。2.并购经纪人（中介）市场不发达。企业并购是一项复杂的系统工程，无论是其内容、形式还是过程，都比一般的市场交易复杂得多。因此并购的开展需要从事信息传递业务的企业并购经纪人（中介）加入，如投资银行、会计师事务所、律师事务所等。专业的

4、并购经纪人可以为客户在并购市场积极寻找、筛选并购对象；进行项目风险分析及估值；设计并购方案并推进方案的实施。专业的中介机构对于并购的顺利开展会起着重要作用。而在我国，充当经纪人的包括政府主管部门、银行、企业并购市场的事务所中介等。实际上，通过政府部门牵线搭桥促成并购，在当前来说也并不罕见。政府主管部门过多地充当了并购经纪人的角色。政府所处的地位，决定了它对企业具体的生产经营情况存在片面认识，而且政府部门经过层层传递后得到的信息往往失真。并购经纪人市场的不发达，给并购活动的顺利开展带来了重重阻碍。83.相

5、关的法律制度不够完善。目前关于并购的法律体系还没有完全建立完善起来，关于企业并购的立法一般都散见在一些单行的《公司法》、《破产法》等法律法规中。目前我国《证券法》对上市公司的并购重组作了一些原则性的规定，但没有相应的实施细则。证监会颁布了相关的实施细则，但其法律效力等级又不高。现行的并购立法散乱、系统性差，缺乏一整套严格、明确、健全、统一的《企业并购法》，难以规范复杂多变的并购行为。若企业在并购行为中出现纠纷，很容易会因法律规则的不完善和不清晰，导致一桩“联姻”的大好事变成一桩大麻烦。（二）从企业的角度

6、来看，存在的问题主要有：1.企业领导的滞后认识及落后观念，阻碍并购的顺利开展。部分企业领导缺乏竞争观念，商品意识不强。在市场经济条件下，企业是一种商品也具有市场价格。落后企业被并购改造后可以趋利避害，摆脱解体困境。但有些企业领导在潜意识里不认为企业是买卖的商品，惜售心理较强。碍于颜面认为所属企业被并购有失体面，不愿走并购之路。也有不少领导，为了不失个人一把手的身份，在并购过程中不顾企业利益，妨碍企业正常的并购行为，制造人为的障碍。82.并购事后缺乏整合。众多的实践证明，并购成功的关键除了如何购买外，更重

7、要的还在于企业的购后整合。将被并购企业收至旗下，仅仅是整个并购工作的开始。美国科尔尼公司选取了1998年和1999年全球范围内115个实施并购的巨型公司为研究对象，结果发现，并购失败的公司，其失败风险53%来自事后的整合阶段。整合管理涉及到相关当事人的动机、思想状态、企业文化、价值观以及合并后所带来的一系列动态发展变化。这些因素不易衡量，隐蔽性较强，容易被管理者疏忽，但却影响深远，直接关系到整合的最终效果和绩效。而从有关学者对我国上市公司的并购绩效研究来看，整体而言，并购当年和第一年上市公司的业绩普遍有

8、一定程度的提高。但到并购的第二年之后，业绩却难有更明显的增长，部分企业甚至出现不同程度的下降趋势。3.并购的根本动因常常偏离。众所周知，并购的初衷是制造和创造财富。但有些企业实施并购的动机却五花八门，以至于迷失了并购的方向。很多并购失败的企业往往偏离了并购创富的原始目标，急功近利，盲目扩张。这些企业不再理智地、循序渐进地积累财富，而是推崇外延战略型的扩张，极力追求规模效应。更有甚者，脱离主业实施跨行业并购，追求多元化经营，却最终无法形成核心