工商管理浅谈企业集团的战略性成本管理

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2、性成本管理　　　　1.集团经营领域的选择。企业集团的经营领域在很大程度上取决于核心企业原有的经营领域。只要这个领域还有发展余地，仍有广阔的市场，则企业集团就应在一个相当长的时期内集中力量在这个领域谋求发展。我国的企业集团一般是以生产名优产品的企业为龙头，联合其他相关的专业化协作厂家为外围组建的。选择核心企业原有的经营领域，可以发挥核心企业在技术上和品牌上的优势，加上各成员企业的专业化分工协作，就为实施成本领先战略创造了有利条件。　　当然，由于企业集团是多个企业的联合体，它拥有的经营范围比单个成员企业肯定要大要广，开展多角化经营也是企业集团成长的必然趋势。企业集团在开展多角化经营

3、时必须充分利用企业集团的协同效应，只有这样，成本领先战略才能收到成效。　　2.企业集团产品方向的选择。选择产品方向的总的原则是：（1）注重集团中已有的拳头产品，尤其是名优产品；同时要以名优产品作为支柱发展成系列，在成员企业之间进行扩散与分工。从成本管理角度看，在集团内进行名优产品的扩散与分工有利于实施集团的低成本战略。（2）注重选择能发挥集团整体优势而单个企业无法开发与实现的产品。这类产品一般均有很强的竞争力，也不会与其他企业或集团发生很大矛盾。这种优势可以是在资金上、生产规模上，也可以是在技术上或质量上的。由于成本是评价企业工作质量的综合性指标，因此，最终会在　　成本优势上体

4、现出来。　　　　二、企业集团的成本企画　　　　成本企画20世纪60年代首先由日本丰田集团所采用，80年代趋于成熟并在其他行业推广。它是在企业经营领域和产品方向确定后，针对某种具体产品而提出的。成本企画作为一种现代成本管理方法，其显著特点是在新产品的设计之前事先制定出目标成本，这一目标成本是产品从设计阶段到推向市场各个阶段所有成本确定的基础。负责成本企画人员首先从预测销售价格中扣除期望利润后倒挤出目标成本。接着构想构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节，然后再将这些因素进一步分解以便估算每一部分的成本。由此可知，成本是事先限定好了的，制造过程实际消耗乃至顾客的

5、使用成本都不允许超越率先限定的范围。这意味着，把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到了成本产生的源头——产品的企画、构想与设计阶段。　　从理论上讲，依据成本企画原理采取倒济法制定目标成本，并通过目标成本来达到降低成本的目的，应该在所有市场经济国家都是有效的。然而，一位欧美的研究者指出：假如欧美企业也采取日本企业独特的成本管理体系，其结果也许不会像日本企业那样成功。在日本，像丰田这样的实施成本企画的大公司都与其下包企业建立了独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使下包企业达到难度极大

6、的降低成本目标。如丰田汽车公司就经常召开其下包企业开会，要求这些企业每月提出2—3项降低原材料或零部件成本的建议，成为丰田公司制定目标成本的一个重要组成部分。　　事实上，企业集团作为具有共同利益和统一目标的企业联合体，本身就为成本企画的实施创造了得天独厚的条件。首先，企业集团内部的分工合作，使得大企业能够利用自己技术上的优势，集中力量突破关键技术，而中小企业则集中研究某几个零部件，也容易取得突破。其次，在企业集团内部，将原来各企业间的纯市场关系变成了一种准市场关系，成员企业间建立了一种长期稳定的协作关系，这就减少了一些不必要的中间环节，节约了交易成本。再次，在企业集

7、团内部，成员企业间建立了长期稳定的协作关系后，大企业将许多零部件固定下包给中小企业生产，可以大大降低大企业零部件生产的种类，从而为提高大企业的专业化协作水平和组织大批量生产创造了条件。同时，零部件承包给中小企业后，中小企业有了稳定的生产任务，也能按照小而专的方向发展，形成一定的生产规模，取得规模经济效益，为成本的进一步降低提供了可能。　　　　三、企业集团的生产组织与协调　　　　企业的生产经营过程，既是物质形态的循环过程，又是价值形态的循环过程。这一特点决定了成本管理不是单纯的价值管理或实物管