外包的财务管理与财务的外包管理

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1、外包的财务管理与财务的外包管理一、外包成为通用战略　　说到通用战略，人们自然会想起迈克尔·波特（MichaelE.Porter），其经典著作《竞争战略》中提出的成本领先、差异化和专门化一直被视为是“通用的三种战略”。尽管波特战略理论是20世纪80年代的主流战略理论，但三种通用战略理论的现时适用性还是值得怀疑的。很显然，商品经营的战略理论很难用于解释资本经营。对资本经营而言，低成本是否具有战略意义是值得怀疑的，差异化和专门化被用于高风险的资本经营也是难以想象的。资本经营作为企业快速扩张的一种方式的确成就了一批航空母舰式的大

2、公司，这些公司基本上都是集多样化经营、服务和管理于一体的全能型公司。全能型公司易于形成垄断优势，但其弊端也是明显的，它好比一个体态臃肿的人，会带来行动上的不便甚至是瘫痪。因此，在探讨“在企业内部生产还是从市场购买”问题时，尽管主流的企业理论极力主张通过“一体化”的企业组织来解释或解决，但那些自感“一体化”导致肥胖的企业却纷纷开始了“瘦身”运动，以使自己成为一个“专业化的精干企业”，这正逐渐成为一种普遍的趋势。　　企业“瘦身”为外包提供了动力，集中资源、整合资源、战略联盟、降低成本、控制风险、商业回报等是具体的动因形式，而

3、IT和互联X技术则为外包奠定了技术基础，正是有了这种技术支持，原本内部一体化的企业组织可以借助于外包方式实现外部一体化，原本在企业内部从事的经营、服务和管理，才有可能通过外包战略的实施外化到企业外部。基于此外包已成为现代企业发展的通用战略并在实践中广泛应用。据统计，2004年涉及研发、设计、生产、营销、物流、人力资源、资产管理、顾客关系、管理服务等的全球业务流程外包的产值超过3000亿美元，预计2008年可达6800亿美元。《Information等。这些财务外包服务公司承接了全球几百亿美元的财务外包业务，且每年正以30

4、%的速度增长财务外包显然是对中国企业传统财务观念的挑战。因为按照传统观念，财务系统是一个企业最核心的机密，除了私募融资、公开发行上市外，通常会拒绝让高管层以外的任何人知悉其中的奥妙，包括最亲密的合作伙伴。中国企业有所谓“一把手”的概念，而“一把手”所掌握或掌管的通常有两项，即人和财，可见财务系统在企业管理中的地位。具有如此地位的财务外包，对很多企业的高管来说也许真的是件很不可思议的事情。　　然而不得不承认，中国企业的发展环境正在发生急剧变化。诸如市场化、信息化、大型化、全球化、金融导向化等，对企业的运营和财务提出了一系列

5、新挑战。面对挑战，中国企业的管理者也应意识到财务职能转型的必要性和必然性。也就是说，财务总监的主要精力不能再像过去那样集中于日常烦琐的财务与会计事务上，而应转移到具有战略意义的决策与控制上。实现这一转移的重要前提是把那些不具有战略意义的财务事项或流程逐步地以恰当的方式外包转移出去。事实上，目前已有很多中国企业采取了财务外包的方式。但新问题也就此产生了。一方面，业务外包需要更新财务管理；另一方面，财务本身的外包也需要更新财务管理的思路，并且这种更新主要体现在财务外包的有效管理和财务外包后财务管理体系的更新重组。在财务外包管

6、理方面，除要关注研究制定外包方案、合理选择外包服务供应商、加强外包后续管理、建立长期合作关系等措施外，至少有三点还应值得关注：　　1、准确理解财务外包。其实，财务外包并不是要把企业的财务功能全部外包出去，而是把整个财务管理流程细分并切割成若干段，将其中一些事项的一段或几段外包。比如，企业的应收账款按管理流程可以细分为信用调查与评估、信用政策的制订、会计记录与汇总、催款与收款、信用分析与处理等，外包的通常是其中的一个或几个环节，比如信用调查与评估或催款与收款等，并且不同的工作内容往往外包给不同的承包商。再如，投资活动按流程

7、可以细分为立项、可行性研究、审批与报批、投资操作、后续管理、投资处置等环节，其中可行性研究与论证、投资操作可以外包给专业的咨询机构或投资公司。财务事项按流程支解并外包后，财务的决策、分析与监督等重要环节的功能依然留在企业内部。因此，即使实行了财务外包，公司的财务功能依然存在。从某种意义上说，企业财务部门的功能不仅没有削弱，反而在更高层次上和更新领域里得到了强化和扩张。　　2、合理确定财务外包的范围。不是所有的财务事项都需要外包，也不是所有的财务流程都需要外包。从实践看，如下事项或流程环节通常被列入外包的范围：（1）非核心

8、财务事项或流程，如记账、纳税申报、工资发放、催收款、资产保管、报表编制等，也就是人们常说的事务性、操作性的交易事项。（2）专业性强或耗时多的事项或流程，如可行性研究与论证、信用调查与评估、财务流程分析与再造等。现实中，投资或融资等核心财务事项尽管也会被一些企业列入外包的范围，但这些事项的核心流程（特别是设计决策、分析