整理精品多余的报表一大堆

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1、。。。。。。。多余的报表一大堆，需要的却找不到，管理者无法快速有效决策。信息系统开发者事先确定了管理者的信息需求，为何还会这样？谁在妨碍你及时决策？罗艳兵宋亮一家航天公司工程部的新任副总裁注意到他每个月都会自动收到32份系统。由于报表太多，他很难在有限的时间内确定这些报表的主要目的。由于他的前任就是这样，所以他不情愿承认他的无能，为此，他有了一个主意。如果他发现其他人也同样收到了这些报表，他会巧妙地询问这些报表的用途，来确定这些报表的具体含义。因此，他让助手去调查还有谁会收到这32份报表。在一个星期之后，助手回来了，副总裁问道：“还有谁会收到这些报表？

2、”“只有我和你，两个人。”助手回答到。副总裁非常震惊：“那么你怎么处理这些报表呢？”“我只是把这些报表作为备份，当你的报表不见的时候，我会把它们拿出来。”在对这些报表观察了一年之后，副总裁确认其实他只需要其中的4个报表，同时也清楚还有一些重要信息没有获得。因此，他不再接受不需要的那28个报表，他也开始把主要精力投入到获取必需的数据上。在第二年，他开始对信息系统部门提供有效信息的无能感到很沮丧，同时信息系统部门也对他不能确认最终的信息需求感到失望。因为他的需求一直处于不断的膨胀之中，信息系统部门不得不不断地修改系统，既费时间，又浪费金钱。这样的例子非常普

3、遍，也许昨天还发生在你身边。对于管理人员来说，最重要的工作是决策。除了智力因素之外，他们最重要的资源就是信息。当不能为他们提供及时有用的信息时，会导致商业机会的丧失，或者某些问题不能得到迅速的解决。从而没有足够的反应时间来进行决策，包括定价，产品介绍，资源配置，对外部竞争和并购进行快速的反应。不幸的是，大多数信息系统在经历了长时间的设计和实施之后，仍然不能满足管理人员决策的信息需求。事实上，大部分新的信息系统都需要进一步的修改来部分地满足这些需求，导致了巨大的损失和浪费。就像你要在一个完工的房屋里面增加一个卫生间和在你设计的时候就增加这个卫生间是一个道

4、理。而且成本中还会蕴涵着一些管理人员做出错误决策所产生的机会成本。可以想象，当管理人员取消了一个有不良驾驶记录的少年保险请求的时候，而这个少年是一个大公司总裁的儿子，这层关系经理人员并不知道，那么也许你能猜到之后的故事了。问题出在哪里呢？让我们再看一个例子。一家大银行最近完成了一项价值几百万美元的信息系统项目，这个信息系统能够追踪它的所有客户信息。在给各部门经理进行演示时，有些经理提出能不能对这个系统进行修改，使这个系统能够提供原来所没有的功能。换句话说，经理们想要那些在设计阶段的时候，他们没有提出的信息需求。尽管增加这些需求并不是很难，但也要推迟整个

5、项目超过一年，使总成本翻倍。最终这个项目被取消掉了，四十万美元的前期投资完全打了水漂，许多信息部门的员工失去了工作。有了这样的教训以后，大多数系统开发人员开始采用其他的方案－用户授权。在这种方案中，他们询问经理人员的信息需求，然后要求经理人员签订必要的文件来保证最终接受开发好的系统。这种方式可以使系统开发人员在最终的时候有理有据，但不能最终解决功能上的问题，因为经理人员不知道自己的信息需求。然而，一旦他们认识到了系统最终不能满足他们需求的时候，他们就会责问系统分析人员误导了他们。最大的领导会说：“你们技术人员应该发挥你们的作用，因为我们缺乏相关的该领域

6、的知识。”当碰到这种情况的时候，事先签订好的文件也就没有什么用了。看来导致管理者无法及时获得信息进行决策，做出快速反应的关键还在于确定清楚管理者的信息需求，不幸的是系统开发人员常常会犯四种基本的错误：l把系统看作是功能性的而不是跨功能性的。l单独访谈经理而不是一起访谈。l在访谈的过程中询问错误的问题。l在详细设计阶段不允许试验和错误发生。忘记跨功能思考在确认信息需求的过程中第一个错误就是把信息系统看作是功能性的而不是跨功能性的，导致不能做出更有效的决策。举例来说，当开发一个新的预算系统，我们也许只是把需要的信息定位在预算部门经理或者员工，而不是所有使用

7、预算信息的员工。实际上，所有的经理都需要预算信息。不幸的是，如果由预算部门负责设计的话，系统将很容易只为少数人服务，导致最终的预算系统像一个银行报表。大部分人使用银行报表，只是在纸上或者是个人电脑上来对帐。同样，许多经理把他们的部门预算放到一台部门电脑上，只是和从预算部门获取的控制信息相匹配。在这种情况下，实际大约60％的数据和其他部门生成的报表有关联关系。举例来说，一个制造厂商的营销副总裁想按销售人员，顾客和产品来对成本和收益进行分类。但是预算系统只是按照项目帐号来统计分配的成本。一个项目可能包括不只一个销售人员、顾客和产品。只有进一步的从销售系统那

8、里进行数据收集，以及使用报表软件才能获得必要的数据。一些人也许会认为，预算部门应该把业务经理的