预算风险管理及有关重点难点问题

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1、预算风险管理及有关重点难点问题**预算风险管理及有关重点难点问题**主要内容一、认识预算二、预算风险管理三、预算管理中的有关重点难点问题*一、认识预算全面预算管理思想全面预算与传统预算的区别不宜实施严格全面预算管理的三种情形*全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式要做什么事？怎样去做？做这些事要花什么钱？要花多少钱？预算制定（上下沟通）预算执行（全员控制）预算控制（流程控制）公司的经营目标战略目标做事花钱做了什么事？做得如何？花了多少钱？人人算帐1、全面预算管理思想谁干事、谁花钱、谁编制预算谁管事、管什么事、编什

2、么预算*市场环境战略流程和KPI目标/考核指标执行措施(业务流程、成本、收益、主要绩效考核指标、负责人)业务管理战略控制主要流程业绩考核指标战略业务计划(3－5年)预算(1年)目标数据差异分析未来3个季度的滚动预测根据市场环境和内部的能力制定公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找

3、到问题的原因从而加以改进11234567234567全面预算管理体系的总体框架*全面预算管理贯穿于公司各项职能管理活动中，通过事前、事中、事后的全过程控制促使公司管理精细化目标明确：从企业战略出发，全面预算管理为实现企业战略服务着重实际：与各部门运营计划环环相扣突出事先：充分考虑各种潜在的驱动因素刚柔并重：既考虑实际业务运作过程中的弹性，又要加强对超预算的严格控制及时调整：考虑环境变化情况，及时调整预算，加强企业应变能力联系考核：对全面预算管理的各个工作环节（启动、编制、审批、执行、评估），提出有针对性的预算工作质量考核指标事前控制事中控制事后

4、控制促使公司管理精细化全面预算管理战略管理生产运营管理绩效管理计划管理财务管理*全面预算管理体系的建立与实施将最终实现对公司业务流、资金流、信息流、人力资源流的整合与分配内外部不确定因素的准确预测与把握公司发展整体规划的确定组织结构与业务流程的优化管理控制体系的建立与完善全　面　预　算　管　理　体　系进一步明确公司战略目标强化对各种不确定因素的分析调整组织结构与业务流程规范各项管理制度建立基础推动实现最终目标优化资源配置加强沟通协调完善内控机制*全面预算的编制需要一个完整的沟通和分析过程，并逐步培养和提升编制能力，提高预算合理性和准确性董事会业

5、务部各部门财务部根据部门计划编制部门预算汇总、平衡、编制预算审批经营计划、预算汇总、平衡，提出调整建议确定成文业务部负责人质询同意？执行根据经营分解、下达预算指标；下达预算编制指导思想和要求根据公司经理办公会确定的年度经营业绩目标，确定预算目标预算管理委员会批准战略规划各职能部门业务部财务分析人员经营计划、预算分解审批是执行否根据部门计划编制事业部预算根据建议调整根据建议调整组织调整审批汇总、平衡提供分析或技术支持根据需要参加质询根据需要参加质询根据需要参加质询参加质询各职能部门负责人审批审批参加质询*2、全面预算与传统预算的区别控制点内容全面

6、预算传统预算只包括简单的利润指标或单纯的收入增加、成本减少指标。将筹资、投资、生产、成本、现金流量、收入和分配全面纳入预算，按照量入为出、量出为入相结合，总量平衡实行全面管理。权责范围财务部门生产部门整个企业适应对象企业中的一个部门企业中的一个部门；独立运行的子公司；面向市场竞争的独立利润中心；事后的经营结果事前的经营预测；事中的经营过程；事后的经营质量；事后的经营结果。*全面预算管理：整合管理的最佳工具*企业家的三大问题目标是否明确战略是否正确资源创业者的角色组织结构战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度明确的业务定

7、义竞争优势的来源可持续性增长率如果回答“否”…如果回答“是”没有战略的预算是没有方向的预算没有预算的战略是空洞的战略*3、不宜实施严格全面预算管理的三种情形一个企业是否能够生存与发展，关键在于其是否能够正确地分析与把握外部环境，结合自身情况，制定出切实可行的战略，并有效地加以贯彻执行。企业的使命、远景、战略方向、战略规划、年度计划与预算是环环相扣的。战略方向确认企业进入某一产业领域的限制条件与战略目标；（1）企业缺乏使命和远景，战略目标与经营战略不明晰*战略规划是在限制条件下做出的战略决策或大致的行动方案；年度计划与预算则决定着如何实施战略也就

8、是更为详细的行动计划。预算管理只是这一系列战略管理中的一个环节。一个企业如果既无使命、远景、战略方向，也无明确的战略目标与规划，则资源的初次分配就缺乏