联想董事局主席柳传志：企业战略的制定和执行

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1、联想董事局主席柳传志：企业战略的制定和执行主题：企业战略的制定和执行柳传志：我自己是做企业出身，讲这个主题偏于感性，经不起斟酌，谈完以后希看大家多提宝贵意见。从某种意义上讲，一个企业假如能始终正确地制定战略并鉴定地执行，那末这个企业就可以办成百年老店。行业在变化，竞争对手也在变化，地域政治经济环境也在变化，假如企业根据本身情况变化往制定战略往执行的话，这个企业就可以长时间发展下往。我84年办联想，在世界计算机领域里面像IBM、王安、DEC当时排在前三位，后面还有HP、苹果、SUN、CDC、刻镭、康柏等等做终端产品的公司，到了今天再回过头来看这些公司，有相当大的一部份是销声匿迹了，也有一部份活

2、得不太舒坦，真正生龙活虎剩下不到20％。这里面充分反映出这些企业的发展战略和环境变化的关系。80年代早期，那时候用计算机以大型机器为主，当PC出现以后，像CDC、刻镭这样的公司难以生存，不能根据行业变化调剂战略的话，像CDC和刻镭就销声匿迹了。今天像王安等公司既有战略制定题目，也有执行的题目。IBM在80年代初作为世界第一位的计算机公司营业额占了整个世界计算机领域的一半，乃至所有加在一块和它相当。一个企业是纵向体系，企业本身既做操纵系统也做CPU，也做利用软件，最后做销售，拆成横向。CPU叫他人做，操纵系统让他人做，再把其他元器件拆出往，由它提倡做的结果大大推动了计算机领域的发展，而IBM自

3、己就不行了。这个确切是企业战略的体现，94年IBM重组变成服务型的公司。企业大了以后乃至能推动整个行业，但是自个儿活不下来。从这些方面体现了企业战略的重要。2000年出了一本书《大败局》罗列很多企业失败的教训，有的由于环境不能适应，相当大一部份还是由于自己企业的战略制定和执行做得不好。战略的制定分为六个步骤，愿景、目标、线路、业务布局、组织架构/管理模式、具体业务战略、专项职能支持。一个美国人写了《执行》，把执行和战略分开。第一，愿景。愿景是指企业想往哪个方向发展。愿景非常重要，假如企业愿景不明确肯定是不行的。很早之前我到北戴河看火车站边上有一个卖馅饼的老太太，样子很好看，一吃起来皮很浓，吃

4、完以后觉得下次不买。老太太本来卖馅饼养家生活，你走了人家卖下一拨旅行者。麦当劳要货真价实在世界上做得最大，土豆条要炸得一致。很多企业不太留意愿景，实际愿景很重要，关键是你是否是真心相信你的愿景，真的往这方面往做。真心想要做未必做得成，但是有做得成的可能，假如不真心看中愿景肯定做不成。90年代初，联想提出三条愿景，长时间、有范围、高技术企业。正由于要做长时间，行为上不能蒙人不能坑人，特别要留意诚信。愿景一定是企业发展的目标寻求，还是非常重要的。第二，目标。在联想三年五年就是长时间目标，中长时间目标和短时间目标是根据企业范围来决定的。一个很小的企业一个季度就是短时间目标，一年是长时间目标。目标本

5、身是财务目标，制定时应反复考虑，力求科学。研究线路、业务布局要再往上反馈，看看这个目标定的是否是现实。这个跟企业家的心态有关系，大家轻易往高了定，跟实际有间隔以后做不到说到做到。在联想我们特别希看说到做到，所以把目标反复讨论。财务目标实际上有一个宽度，由于环境不同。在最低目标定下来以后一定要做到，做不到会影响整个实施。第三，线路。为实现目标决定做甚么，不做甚么，用甚么方法做，称为线路。比如一个房地产公司决定怎样样拿地，怎样样融资，到底盖办公楼还是住宅房，是在本地区发展还是向全国发展，是出租还是卖等等，大的方向定下来以后，实际就是发展线路。联想在1996年制定到2000年发展目标定了五条战略线

6、路：1、坚持信息产业领域内多元化发展；2、国际、国内市场同时发展，以国内市场为主；3、走贸、工、技道路；4、积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术；5、充分应用股市集资作为实现2000年中期目标的主要融资手段。96、97年我们到台湾考察，那时候联想没有预备把主力部队放在国内，已预备在香港和欧洲比较大范围发展PC厂机。台湾的研发能力相当强，制造能力非常强，但是台湾的企业能做的事情主要是产业，他们通过给人加工的方式走出往。为甚么台湾企业不自己打品牌出往呢？台湾的宏基也打品牌，但是就这么一家，而且到美国往铩羽而回。在这类情况下，台湾的企业预备用另外一条路出往不打品牌，然而在中国由于我们是一个本地

7、化的企业，在本地市场我们具有诸多上风，我们是在中国能构成品牌，而且能构成各个方面的积累，等我们积累成功了我们再出往。因此我们把步子退回来，97年、98、99年我们占到中国市场28％、29％，接近30％。整个世界市场没有中国市场发展这么快，我们内部收缩非常快，乃至取决于线路的成功。我们把这个事情想透，依照线路来走。熟习联想的朋友都知道我们是20万元起家，被人骗走了14万，各个方面没有积累。在这类情况特别是我们不