基于企业生命周期的内部控制环境研究—对我国企业内部控制的思考.docx

《基于企业生命周期的内部控制环境研究—对我国企业内部控制的思考.docx》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。

基于企业生命周期的内部控制环境研究—对我国企业内部控制的思考引言完善企业内部控制环境有利于提高企业内部控制的效果。而企业本身是在不断发展变化的，企业生命周期的每个阶段都具有一定的特殊性，基于企业生命周期对优化内部控制环境进行动态研究同样具有意义。一、内部控制环境内部控制环境是企业内部控制体系的基础部分，为内部控制的实施过程奠定了基调。COSO框架中的内部控制的环境要素包括员工的诚信、道德价值观、员工的胜任能力、管理层的理念和经营风格、组织结构、权责分配、组织和开发其员工的方式以及董事会给予的关注和指导。ERM框架则提出内部环境因素包括主体的风险管理理念、风险容量、董事会的监督、主体中人员的诚信、道德价值观和胜任能力、组织结构以及管理当局权利和责任分配、组织和开发员工的方式。COSO注重管理经营理念，而ERM更强调风险观念。根据系统论观点，若将内部控制工作视为一个系统，则内部控制环境分为外部环境和内部环境。我国2010年颁布的《企业内部控制配套指引》认为内部控制环境包括组织架构、发展战略、人力资源、企业文化和社会责任。对内部控制环境的构成要素进行清晰的界定是研究内部控制环境优化的前提。我国学者也专门对此进行了研究，并对我国的相关规定进行了较细致的探讨。例如，陈留平与马畅通过比较中美内部控制环境的规定，建议我国内控指引应当分别规定公司治理与组织结构以及细分企业文化中对治理层、管理层和员工的规定。杨瑞平认为，以环境责任主体为标准对内部控制环境要素进行划分更加合适。本文基于相关理论内容的研究对外部环境和内部环境的内容重新进行简单归纳。 （一）外部环境外部环境主要包括经济环境、法律环境、政治环境、技术环境。外部环境是企业自身无法进行控制的。（二）内部环境通过分析内部控制环境要素的具体内容，笔者认为，对内部环境要素的细分更加有利于研究。因此，本文将不采纳《企业内部控制配套指引》的观点，而是将内部环境要素划分为客观要素和主观要素。客观因素包括发展战略、组织结构、权责分配、治理机构等。主观因素包括企业精神、管理理念与经营风格、员工的道德价值观、员工的工作积极性等。二、企业生命周期20世纪50年代是“企业生命周期”理论的孕育阶段。马森·海尔瑞最早提出企业生命周期概念。1989年，爱迪思博士提出了企业生命周期理论，标志着企业生命周期理论的成熟。本文讨论的是企业生命周期的简化模型，即初创期、成长期、成熟期和衰退期。初创期：初创期是企业生命的起点，主要是以产品为导向，创业者及其团队要集中力量开发具有发展潜力的主打产品，寻求市场中的生存机会，核心人才和资金是企业的重心。这一阶段的主要特点是风险较大、企业稳定性较差、企业不具备完善的制度体系、管理规范性较低。领导者的个人特质对企业影响重大，管理观念对企业发展至关重要。成长期：这一阶段的主要特点是企业非常重视外部市场，领导层的自信程度较高，企业的组织结构、权责分配和管理程序趋向正规化，企业家职能向职业化管理转变。企业比较关注外部环境的变化，而内部环境建设还不够成熟。企业的管理制度不够完整或者具体的规定执行不到位，比如成本控制不足、缺乏有效的监督等。 成熟期：企业的整体状态已经稳定，产品的收益水平较高，制度和组织结构开始发挥作用。在成熟期的初期，企业会比较关注业务流程以及各种制度的制定及完善，开展企业间和企业内的整合与团结。成熟期的企业内部控制环境也开始出现新问题。管理层的观念开始趋于保守，专业化的管理导致决策过程僵化，管理制度的更新不够充分，企业的活力逐渐不足，企业内部的官僚主义开始兴起。衰退期：衰退期是企业生命的最后阶段，企业的竞争能力衰退，企业更加关心如何更好地收回资金，对市场的关注度降低，对风险采取回避的态度。该阶段内部控制环境面对的主要问题包括以下几个方面：形式主义严重，人们忽视做事的内容和原因；工作方式刻板，政治权利问题凸显，各部门注意力集中到内部地位之争；内部矛盾升级，存在职权与责任不相称的情况，员工能力不受重视、士气低落等。三、企业生命周期各阶段内控环境优化的侧重点优化内控环境对提高企业的内部控制水平的意义重大，但具体的某个企业一般不具有主动改变外部环境的能力。因此，站在企业的角度来说，内控环境的优化主要是指对内部环境的改善。不同生命周期的企业，内部控制的侧重点不同。因此，笔者根据生命周期四个阶段的内部控制环境特点分别提出企业优化内部控制环境的侧重点。（一）初创期从优化内部控制环境的角度来说，初创期企业很多还不具备能力建立完整的企业架构，而人的因素对初创期企业的影响相对突出。本文认为，内部控制环境的优化应当集中在主观环境要素，主要是管理观念与经营风格以及员工的价值观。1.管理理念与经营风格 初创期的企业运作过程灵活多变，企业的运营往往取决于初创者的观念。在这一阶段，企业的领导者要树立良好的风险意识，管理理念和经营风格要能够与行业特点和产品特性相协调，不能缺乏动力也不能过于激进。此外，管理理念和经营风格要适应企业成员的特质，初创期的成功与否最重要的因素之一就是人才，企业在这一阶段很少能够采用高薪的方式吸引和保留核心人才，志同道合往往是人们所看重的。2.员工的道德价值观初创期是以产品为导向，产品开发过程需要核心人员具备相应的专业能力和创新性。企业应当注重员工能力的开发，适当给予普通员工参与决策和展现才能的机会，营造一个适度宽松的工作氛围。与此同时，强化员工对企业管理过程的认识和内控意识，提高员工的自律性以及对企业的认同感。（二）成长期成长期的企业具有较好的市场前景，企业的内部架构处于逐步完善的过程，资金和人员的规模都在增长，企业需要建立相应的控制体系才能实现有序的运作。这一阶段里，企业的管理层具有较强的进取心，员工的工作积极性较高。相比之下，优化内部控制环境的重心会偏向内部环境中的客观要素，实现有效内部控制的前提应是规范和改进组织结构、业务流程与管理制度等，明确企业内部的权责分配，强化人员专业能力。1.组织结构组织结构是建立内部控制活动的基础之一。一些企业会存在机构臃肿或组织不良问题，还有因缺乏对业务流程的认识而导致组织内沟通不畅或者难以协调。在成长期强调组织结构要素的原因在于，企业进入成熟期后改变组织结构的阻力和代价开始变大。企业成长及组织结构创新，必然带来内部控制的革命性变化。如果企业在成长期能提前考虑组织结构未来的变革性，不仅对该阶段内部控制影响重大，也为以后的组织结构调整打下良好基础。组织结构会影响信息和沟通的路径及效率，组织的层次越多、复杂度越高则沟通难度越大，规范性越强则灵活性越低。企业可以依据行业特点和战略定位来设计组织结构，并伴随经营的新变化对组织结构进行有序的动态调整。 2.权责分配成长期的企业通常规范性有所欠缺，职权划分不当就会造成管理上的混乱，内部控制也会陷入困境。权责划分包括职责划分、权利分配与授予。企业应当充分考虑自身的运营特点，权责流程应当清晰明了具有可执行性，模糊的业务流程会导致人们对工作内容认识不清，出现问题时无法快速找到原因，造成管理上的漏洞，增加发生损害公司利益行为的可能性。此外，权力的下放要适度，确保上级对下级的控制，也要保证下级的积极性。遵循均衡原则，使得企业内部形成一定的监督机制，可按重要性原则建立相关制度，设置相关部门和职位来强化内部的权力制衡，并配以具体的管理规定。3.员工胜任能力成长期的快速发展要求员工的专业素质相应提升。市场对企业的认可度不仅取决于产品本身，企业人员的良好素质也可以为企业赢得更多收益，比如，生产人员专业性可以改进产品产出质量降低成本，管理人员专业性会促进管理机制的完善等，这也恰恰与内部控制相关联。成长期的员工积极性相对较高，但可能缺乏对内部控制的认识。因此，在这个阶段要强化员工培训，包括专业能力、职业道德、法律意识和对内部控制的理解等。（三）成熟期成熟期企业的内部控制问题往往不是缺乏控制制度和方法，而是控制措施难以落实到位。人员的专业能力并不是限制内部控制效果的主要原因，而是人们缺乏执行的动力。就内部控制环境客观因素来说，在此阶段企业组织机构发生重大变动的可能性较低，通常是通过有针对性的调整来进行优化和改进。此外，内部控制环境中的主观因素也十分重要。企业可以通过强化企业精神的建设来更新理念，借助激励措施来调动大家的工作积极性，进而保证内部控制活动的顺利进行。1.企业精神 成熟期的企业具有比较稳定的组织因素，但是循规蹈矩的最大弱点是缺乏活力，管理制度可能比较僵化或者过时，官僚主义开始在企业中蔓延，而这些问题会严重影响内部控制的效果。此时，企业应当树立健康的、积极的企业精神，通过具体的活动改进信息沟通路径来将企业精神渗透到整个企业中去，不断推动管理层的创新意识和自律性，激发员工的积极性，形成一个不断更新的企业氛围。2.公司治理结构与机制成熟期的企业已经具有较完备的组织结构和管理制度，公司治理对内部控制的影响越来越大。对很多上市公司来说，公司治理结构与机制成了内部控制环境要素中的重点。突出的问题包括以下几个：（1）股权结构不合理。比如国有股比重过大、大股东权利导致控制失效等。（2）监督部门缺乏独立性和专业性。比如内部审计流于形式、董事会缺乏独立性等。（3）约束制度落后。（4）委托代理关系不正常。企业应当针对上述问题进行优化。首先，可以借助数字时代信息技术手段提高信息透明度来监督大股东和管理层行为。其次，建立完善的董事会制度，提高董事会独立水平。再次，内部审计作为独立机构应避免权利级别的问题导致内审失效，内部审计与监事会共同监督企业经营活动。最后，应将绩效制度、薪酬制度与约束制度相结合，使公司治理发挥作用，从而改善内部控制的效果。3.员工积极性成熟期的企业表现出按部就班的保守态度，晋升制度可能比较死板，人们的关注点慢慢从市场活动转向内部斗争，导致企业许多的管控措施无法真正得以落实。因此，企业应当侧重员工激励，适当增加晋升机制的灵活性，提高福利与工作表现的关联性。通过培训等活动更新员工的观念，特别是对管理层的培训。建立公开公平、简单明确的奖惩机制来鼓励创新，不断培养企业的活力。（四）衰退期 衰退期企业经营者官僚主义和本位主义严重，企业改革的阻力很大，内部控制环境中的一些客观要素不大具备变革的可行性，例如组织结构、业务流程等。如果变动不当，很可能会加速企业的衰退，对年迈的企业动“大手术”的风险偏大。对内部控制环境的优化可以选择相对温和的方式，对权责结构进行适当调整来解决内部矛盾，提升员工的责任感来强化工作效率。1.权责划分与岗位轮换制度衰退期的企业最大的难题之一是形式主义严重，固定的职务和严格的管理条例会使得工作流程死板僵化。企业由于管理惯性或权力斗争限制了内部架构的改进，固有问题难以解决，对新问题反应不足。企业应改进管理监督制度提高权力制衡水平，通过促进合作的方式来使保证企业的控制活动正常运转。此外，人员变动性较低会导致对本部门利益的过分关注，采纳岗位轮换制度可有利于调动企业活力，特别是领导层的调动会克服工作惯性引起的惰性，有利于部门间的沟通。2.员工的道德价值观企业员工会因为工作能力不受重视而缺乏斗志，往往存在工作效率低下甚至是出现违规行为的现象，落实内部控制活动需要企业对员工予以关注，适当进行企业文化和考核制度的更新，提高员工主动工作的热情，加强员工道德观的培养及人文关怀，提升员工的认同感和责任感。结语动态性的分析视角是本文的研究特点，企业内部环境的完善需要紧紧联系企业的实际情况，要与企业的发展步伐相协调。本文分析了企业生命周期各个阶段的内部控制环境特征，在此基础上探讨了不同生命阶段里企业内部控制环境的重点要素，从而有利于企业采取更加具有针对性的优化措施。