知识价值链模型建立与个案应用

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1、知識價值鏈模型建立與個案應用(下)陳永隆知識價值鏈模型建立與個案應用(上)、知識價值鏈模型建立與個案應用(中)本文為「2004年第七屆企業經營管理個案研討會」發表論文伍、個案應用與討論一、個案背景K企業是一個成立超過70年、員工超過4,000人，具全球領先品牌的樂器設計與製造公司，由於管理階層深刻體認到知識與經驗的累積和應用將決定該企業競爭力的強弱，因此在2002年8月展開知識管理導入專案。在K企業展開知識管理專案約半年後，開始進行知識價值鏈(KVC)計畫，以期能進一步了解知識工作者各核心能力的強弱、知識價值的關鍵貢獻群以及最佳價值鏈的組合。K企業的知識價值鏈計畫包括三個主要

2、的知識活動：1.知識文件的蒐集與分享2.知識社群的互動與創新3.專家經驗的學習與擴散二、多元目標進行知識價值鏈計畫前，K企業設定五大目標，分別為：財務獲利、顧客滿意、流程改善、員工成長及全面創新。K企業針對每一個目標分別設定五至十個資訊科技衡量指標與工作績效衡量指標，每個指標採五分制評分，作為知識價值貢獻度的績效管理標準。三、知識價值鏈模型知識庫是知識來源的重要管道之一，K企業利用知識盤點技術，建立以行銷、製造、研發、品質、管理、財務與音樂為主的知識庫架構，來自這些管道的知識都將進一步經過整合進入K企業的資訊入口(EIP)平台。其他如來自企業內部區域網路、企業間網路與網際網路

3、的顯性知識也會整合儲存於EIP。至於來自員工與知識專家因互動而產生的隱性知識，則藉由實務社群的運作機制，以及各種知識交流活動擷取後，存入企業的EIP內。K企業的主要知識加值活動為知識文件的蒐集與分享、知識社群的互動與創新，以及專家經驗的學習與擴散。各種知識活動後的價值貢獻評估則是藉由預先設定的評估指標來進行。知識工作者的工作表現主要由其線上主管(Linemanager)來評估，而資訊科技的表現，則由知識管理系統(Knowledgemanagementsystem，KMS)的資料庫來統計。知識活動後的價值輸出應設定為多價值(目標)輸出。K企業所設定的多目標，係以平衡計分卡的四個

4、構面為基礎，包括：財務獲利、顧客滿意、流程改善和員工成長，另外加上第五個構面─全面創新，開始展開知識價值鏈的評估活動。K企業的知識價值鏈計畫除了希望能評估出知識工作者與各事業單位在上述五個目標表現的強弱外，也希望找出各目標的關鍵價值貢獻群，以及企業最大價值鏈達成時各目標的最佳價值組合(圖11)。四、結果與討論雖然K企業的資訊科技指標可以藉由知識管理系統每天記錄，但考量到工作績效係透過主管每季的評估，因此知識的價值貢獻度仍以每季統計一次為主。每季的評估報告包括：各事業單位與各知識工作者在各評估目標的價值產出、每個目標的關鍵價值鏈節點(即該目標構面價值貢獻度較高的群組)，以及計算

5、出達成最大總體價值的最佳目標組合。K企業參與知識價值鏈專案的知識工作者共計275人，第一季的評估日期是從2003年4月1日到2003年6月30日。本次的知識價值鏈評估結果包括：(一)找出知識工作者與各事業單位在上述五個目標達成率的優劣程度；(二)找出五個目標的關鍵貢獻節點，並進行價值鏈結與經驗分享；(三)找出K企業的限制關係，並計算出欲達成整體最大價值時的最佳目標組合，以有效利用企業的有限資源。(一)核心能力分析圖12的雷達圖描述K企業任何一位知識工作者在五個價值構面的績效表現，可藉以檢視該知識工作者核心能力的強弱，並判定其是否適才適用。對一個事業單位而言，圖13的雷達圖則可

6、以呈現出該事業單位在五個價值構面表現的優劣程度，企業主管可以藉由這些結果分析該部門在某些價值(目標)構面是否達成預期效益。此外，利用直條圖(或橫條圖)亦可以描述單一事業單位的每一位知識工作者在任一價值構面的表現程度。(二)關鍵貢獻節點由價值貢獻度對價值貢獻節點百分比圖(圖15)可以得知，各價值構面是否存在關鍵節點。X軸是價值貢獻節點百分比，共有275人參與評估作業；第一Y軸(左側Y軸)是價值貢獻度，第二Y軸(右側Y軸)則是價值貢獻度的累計百分比。以「全面創新」構面的結果而言，圖十五呈現「典型的80/20型態」現象，也就是K企業在「全面創新」價值構面，出現少數知識工作者貢獻了多

7、數的價值的現象。圖16則是圖15的另種方式呈現，可以更清楚得知百分之八十的「全面創新」價值貢獻度是來自百分之九的知識工作者。而這百分之九的知識工作者，便是「全面創新」價值構面的關鍵貢獻節點。圖17和圖18則是「員工成長」價值構面的分析結果，其結果顯示，百分之八十的「員工成長」價值構貢獻度來自百分之六十七的知識工作者，表示「員工成長」價值構面並沒有「典型的80/20型態」現象。代表每位知識工作者的貢獻度是相近的，因此這個價值構面屬於「例外的80/20型態」，亦即「員工成長」構面沒有明顯的關鍵貢獻節點。根據