人力资源论文——“在流动中逃离”

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1、工作分析与招聘管理——在流动中逃离“老鹰”的视线在流动中逃离“老鹰”的视线（卢丽丽商学院市场营销24090323）摘要：企业最大的资产是人。然而组成企业的所有人员又分为不同的“人种”——其中20%是需要领导者拥抱他，亲吻他，想尽一切办法留住他的顶尖人才；70%是支持企业的技术人才；最后的10%是企业必须淘汰的“死人”（既没有自我提升的空间，又不能为企业创造任何价值的员工）。如果把微软顶尖的20个人才挖走，微软将会成为一家无足轻重的公司。同时高层领导的职责就是要像老鹰一样睁大眼睛寻找企业的那10%。对于员工而言，员工价值生命周期的黄金时期在第3—5年，如果员工在同一岗位上工作时间达到了5年

2、，那么第5年之后其价值将逐渐衰减。正所谓“流水不腐，户枢不蠹”。员工在一个基础岗位工作了2—3年的时间之后，必须跳起来做主管或者轮换到其他岗位，因为在原岗位上，其生命周期已经进入了人衰减期，继续停留在此岗位，只能使其价值逐渐降低，不仅不能为公司创造应有的价值，更无法在此岗位上达到自我实现的目标。如果员工失去了他对企业的价值，那么他注定将成为“老鹰”寻找的那10%中的一员，如果员工想逃离“老鹰”的视线，不被淘汰，就必须适当流动，人只有在流动中才能升职。关键词：员工价值，领导职责，流动，升职一、人才分配比例及择优劣汰的竞争机制1.三条死亡线说明企业中人才的重要性国际级管理成果创新奖获得者、许

3、继集团有限公司董事长兼总经理王纪年，结合企业实践提出，国有企业内部改革成功与否，关键要看能否在用工制度、内部分配、人才引进等方面远离“三条死亡线”。第一条2%的死亡线。如果一个企业在正常经营的情况下，员工流动、淘汰率低于2%，企业将走向死亡；第二条15%的死亡线。在企业内部的分配问题上，如果职工收入中活的奖金部分低于分配总量的15%，企业也将走向死亡；第三条就是10%死亡线。若企业内部的中高级技术人才和管理人才占全体职工的比例低于10%，企业同样会走向死亡。三条死亡线都强调了人对企业生死存亡的重要性，确立了人才管理的下限。2.企业的终极死亡线和择优劣汰制度我认为决定企业生死存亡的终极因素

4、就是其内部的人才分配比例。对于一个拥有明确的内部人才分配比例制度的企业，他的员工流动、淘汰率和中高级技术人才及管理人才所占比例都将依照人才分配比例计划进行调整，从而也产生了相应的内部分配制度。比如，一个企业在正常经营的情况下，它制定的人才分配比例制度为高级人才占全体职工的20%，技术人员占全体职工的60%，基层工作人员占全体职工的20%。那么随着企业管理的发展和技术的创新，就会有部分人员落后于改革的步伐，这时企业主管就需要竭尽全力地寻找那些不能为其所在岗位创造相应价值的员工，并将其淘汰掉，或者根据其能力进行岗位轮换，同时岗位的人员空缺又为人才引进提供了机会。也就是说企业通过员工流动、淘汰

5、率和人才引进的调整保证了企业内部人才分配比例制度；当人才分配比例制定了之后，相应的各层次员工的固定工资和奖金的分配比例也就确定了，根据员工各自对企业的贡献，高级人才的奖金比例相对于基层人员的奖金比例相对会高些，但我并不赞同“当奖金部分低于分配总量的15%时企业就面临死亡”的观点（因为对于固定工资1000元、奖金150元的待遇和固定工资1500元而奖金只有100元的两种薪酬来讲，我觉得员工会更倾向第二种）4工作分析与招聘管理——在流动中逃离“老鹰”的视线，当然有实力的企业能做到使员工工资与绩效各占50%比较适合。当企业的人才分配比例不均时，其用工制度，内部分配和人才引进都将带领企业走向死亡

6、的深渊。当企业发现人才分配比例不均时，就要及时实施调整战略。正如中国北方机车车辆工业集团面对人才分配比例不均时采取的积极态度和措施。北车集团职工12.49万人，其中工人9.29万人，从结构来看，高层次人才缺乏，低素质人员严重过剩，这明显与机车车辆这一技术资金密集型行业的发展不适应。由于沉重的人员包袱，北车的劳动生产率远远落后于国内外同行，北车集团领导深深认识到机车车辆业务未来重组上市，大量精简人员势在必行，并且经考察后分析得出，从企业未来发展考虑，需要精减的人员至少在1/3以上。由此实例可以看出企业中人才分配比例的重要性，以及面对比例不均时企业应采取的态度和避免死亡的措施。华为企业的“末

7、位淘汰制”是典型的择优劣汰的竞争机制，当员工的绩效排在所有员工的末位时，他就会主动或者被动的离开华为。在这种制度的监督下工作，需要员工具有超强的抗压能力和心理承受能力，因为高压会给员工带来紧张的情绪，在紧张的情绪下仍能保持正常的工作绩效是种本领，缺乏这种本领的人注定成为企业的末位而被淘汰。二、发现并淘汰“老鹰”眼中的10%根据人才分配比例制度，当企业在正常经营的情况下制定了人才分配比例制度后，随着管理和技术的革新，逐渐地就会有部分员