法人管项目与项目群管理的有机结合

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1、法人管项目与项目群管理的有机结合在一些施工企业目前实施的法人管项目的管理实践中，有很多管理思维和模式，与项目群管理思想具有同一性。也就是说，项目群管理具有企业法人管项目的特征和管理链条的延伸，法人管项目的思想在项目群管理中能得到充分体现。寻求法人管项目与项目群管理更紧密的切合点，使之能有机结合，有效实施，既能延长企业法人管项目的链条，又能使项目群管理具有一定的管理权威和实施的有效性。法人管项目针对项目群管理的建议7明确企业法人管项目的重要方面。明确授权的范围，明确建立责权利结合的边界。在重要的、关键的管理环节上，企业必需把握大局，有效指导和过程监控项目群管理，根据企业管理

2、要求运行。如项目群管理机构的主要负责人的任命、考核、奖惩、重要的制度建设的审核审批、一定额度的资金运用权限、重要的三项招标必需由企业本部主持实施、对外经营战略方向的执行、社会责任担当、须由法人企业肩负的管理责任承诺，以及必要的授权等，必需由企业本部担负。在企业法人管理的规则下，明确项目群管理运作思路和方向。作为项目管理及其详细目标实现的保证，合同的签订应当由企业本部直接授权托付微观(单个)项目部来进行。这是坚持企业法人托付人管理的既有原则，有利于单个项目部具有充分的主动权，能掌控施工和管理运行局面，能有效实现项目目标，也有利于分散风险、进行成本掌握等诸多施工与管理目的实现

3、，这是最抱负的管理期许，而且能有效地降低牵扯企业管理精力的程度。还比如对项目群管理者的选择，更应以较高的综合的要求来考量，比对一般项目经理的选择更严格。如，坚决遵循战略经营理念的大局观、高度认同企业价值观、保证企业本质利益得到维护、市场经营的综合能力，以及更强的组织、协调、沟通、亲和力。作为延伸，更应加快对这样的人才资源的培育、熬炼和人才积累。明确法人管项目的运行模式。对于项目群如何运作管辖下的单个项目部，既要实现项目群管理的战略目标，实现监管单个项目部履约管理目标的承诺，又要防止项目群管理机构过多过细越权插手单个项目的常规管理。因此，职责清楚、权利明确、管控到位，作为项

4、目群管理机构的责权边界设定特别重要，务必要关注、廓清。否则，作为宏观管理的项目群管理与详细项目的微观管理职责不清，权责利混乱，导致管理无序。最需要廓清的是管理权利的有序安排、授予，根据管理层级授权管理，责任层级清楚，传导顺畅，该集中的权力必需集中，该放手的权力必需放手，充分体现法人管项目和项目群管理的要点，也充分敬重详细项目的微观管理，不揽权，不越权。7法人管项目须实行授权、预控双轨制。在一些项目上，企业要持续关注其健康运行，准时矫正，防止失控和剑走偏锋，准时总结研究提高。同时，要发挥企业本部职能部门的主导和主动作用，防止职能管理缺位与畏手畏脚。这一点是完善项目群管理所必

5、需留意的一个重要方面。很多项目群管理或者实行事业部制的企业，在这一点上往往成为短板，使项目群管理不受企业节制，自我放羊，滥用职权，留下隐患，成为一方诸侯。或不伦不类，跛足而行，自生自灭等等，不一而足。最终成为管理责任和不良管理后果的替罪羊，或成为企业的罪人。法人管项目要针对性的研究制订项目群管理规则。针对目前企业经营发展出现战略合作、集团经营、区域经营，以及新型城镇化建设、城市发展新模式的新动向，以有效准时指导。施工企业在这方面的研究和实践尚仍处于探索状态，无明确的规则可依据，能够可援之例，是一些商业企业和制造业的实践。在一些建筑施工企业所中标的铁路规模较大标段，在实践中

6、很多特征是以项目群管理思路来运行的。但是仅仅限于某一个工程项目而言，并未对这一领域，或者某一区域，尽管规模化程度较大，长期发展前景可待，但仍未根据长期发展的理念来规划项目群管理。多以指挥部的临时性组织机构体制来承载企业发展战略。这既有囿于工程项目的一次性特点和中标的不确定性，客观上，对于这一建设领域在实践的基础上的项目群向事业部制发展的战略规划不足，也有管理者对工程项目领域或项目管理的长期性的认知思维局限性和理念使然。因此，实践强度并不足。在一些民营和混合制建企中，有一些有限的实践和尝试。7以详细项目的微观管理思路运作规模较大的项目群。在现实中，遇到了很多管理瓶颈，管理效

7、果与管理者的积极性打了折扣，阻碍了项目群的清楚发展。但是不可否认，在中国铁建一些公司，已有较好的探索实践，也有较好的效果。在一些以房建为主体的公司，在法人管项目的实践中，有一些较好的实践探索，还需要在制度设计上充分体现管理模式或思路，形神兼备，与时俱进。法人管项目针对项目群管理的详细措施实行企业人事授权管理机制。项目群管理机构是企业项目管理的连接点和集聚点。企业对项目群管理机构主要管理者进行任命，由主要管理者受命组建管理班子，并对部分主要管理人员有建议权。财务主管须由企业本部根据相关规定和程序委派。对于进入现场的全部管理、技术