国际化与资本路管理

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1、国际化与资本路管理过去20年间，中国连锁企业的经营水平提升、经营模式的创新是伴随着“国际化”逐步实现的。例如，家乐福在90年代为中国带来了大卖场经营模式和理念，“7-11”在中国开出了第一批便利店。跨国企业曾经陆续不断地将新的经营模式和管理系统带入中国。在此背景下，一批又一批中国本土企业在结合国外先进理念和本土经验的基础上，创造了一个又一个“苏宁”、“红星美凯龙”、“如家”……更进一步，一些走在前沿的中国连锁企业开始寻求海外市场的拓展，将国际化从“引入”升级到“溢出”。同时，连锁业的增长模式导致连锁企业业务增长很大程度依赖于资金推动。连锁企业的规模扩张，不论是开新店，扩大区

2、域发展，还是通过并购活动形成在终端网点数量上的规模，均需要大量的资金支持，这使得连锁企业的发展从第一天起就与资本市场紧密相关。可以看到，很多成功的连锁企业在其发展早期、扩张期以及成熟期均尝试通过不同的融资渠道走上资本之路。“国际化”和“资本路”，这显然是连锁业发展的两个支点，而这两个支点本身也是紧密融合，相辅相成的（见右图）。例如，一些企业通过引入海外战略投资者私募股权基金，或者境外上市，在实现融资的同时提升自身的经营水平和经营资源。这一点，从对过去20年中连锁企业在“国际化”和“资本路”进程中典型趋势的观察，即可一目了然。本土连锁的国际化“引入”和“溢出”从1992年第一

3、家中外合资的零售企业――上海八佰伴开业伊始，外商零售企业已经从中国的东部、南部向西部和北部延伸，从东部的一线城市向二线城市和中西部地区的大城市延伸，逐渐覆盖全国范围。截至2010年，家乐福和沃尔玛在中国分别拥有160家和180家门店。到2010年1季之际，美国百胜品牌已经拥有3400多家肯德基和必胜客餐厅。瑞典快销服饰商H&M在2010年开出第240家中国分店。中国是星巴克全球第二大市场，同时被西班牙连锁品牌Zara视为最重要的战略市场。日本服饰连锁优衣库（UNIQLO）和餐饮连锁吉野家（Yoshinoya）均在2011年初宣布了2020年在中国开出1000家门店的计划。这

4、些外资企业在过去20年成功经营中为中国带来各种不同的经营模式和管理理念，譬如家乐福的选店模式和低价战略，沃尔玛的供应商管理体系等，同时这些企业为中国培养了一批国际化人才，让中国连锁业受益匪浅。当然，另一方面，我们也越来越多地注意到很多外资品牌水土不服，被本土企业击败的案例。例如，在苏宁、国美不断开店拓展三线城市之时，国际家电零售巨头百思买却淡然退出中国市场，百思买将国外成型的买断式经营模式套入中国市场时，却在人员成本、采购价格等方面难与本土的国美、苏宁等零售卖场竞争，商品售价不具优势。在家居连锁零售行业，红星美凯龙2009年终端销售总额高达300余亿元，而百安居和家得宝却在

5、忙着瘦身，欧倍德更是早已全面退出中国市场。如果说过去20年，中国连锁业国际化的主流是本土企业不断向进入中国的外资企业学习先进模式并融入本土实践，那么，眼下的情况和趋势是，在多数中国连锁企业还在专注于开拓国内市场时，一些规模较大、发展较为成熟的本土企业开始尝试海外市场。从最近几年市场表现来看，中国连锁类型企业走出去的初衷大致分为两类。一类是利用国外国内两个平台，形成资源的互动。一个典型的例子是复星集团入资ClubMed。ClubMed全球度假村酒店是首屈一指的世界品牌，拥有稳定的忠实客户群，全球共计76家度假村均位于经典景区，在复星入资前，在中国尚没有布点。中国国内休闲旅游市

6、场处在发展初期，无论是境外游还是国内市场的发展潜力均很大。近年来ClubMed来自于中国客户数量激增，未来几年中国地区客户将成为其重要的增长点。复星于2010年6月14日宣布收购ClubMed7.06%股份，并随后逐步增持，成为其单一最大股东。收购后，复星一是利用国内资源协助ClubMed在中国开店布点，在团队客户开发、市场营销和采购等多方面提供本土支持，二是着手利用国内资源为ClubMed的全球度假村带来更多的中国游客。从国外引入品牌资源和经营载体，同时向国外输出游客，这次收购的初衷即是结合国内国外两方面的资源，形成国内国外两个市场的互动，最终产生更好的协同效应。另一类是

7、通过海外收购获得先进的管理体系和经营模式，并同时开拓海外市场。两个典型的案例是苏宁电器收购LAOX和锦江集团收购InterstateHotels&Resorts。LAOX是日本日本老牌电器连锁，被收购前拥有10家门店，苏宁2009年6月24宣布收购LAOX27.36%股权成为单一最大股东。苏宁收购LAOX的初衷在于LAOX丰富的品类及经营模式对苏宁有很大借鉴作用。通过这次合作，首先是能够近距离了解和借鉴日本家电连锁行业相关经营经验，促进苏宁在本土市场的经营创新，其次还可以使之同苏宁形成采购协同平台。另外一个类似的案