销售分支机构的管理——过程巡检（下）

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1、销售分支机构的管理-过程巡检（下）指标五：业务员人力资源管理   （一）检核内容   业务员分工是否合理、整体业务队伍技能是否过硬。   （二）意义说明   不同条件、不同时段总部应该对分公司／办事处有不同的人力配制定编及业务员分工的标准，然而现实工作中，分公司经理总是向总部喊人手不够，要求扩编，这里有分公司经理虚报员工名额、吃空饷的现象，也有员工招聘把关不严、培训不力造成整个业务队伍素质差的现象，更常见的还是由于人员分配不合理造成“窝工”。   例：某饮料厂某办事处冬季销售局势及人力分配如下：   因为负责给酒店配送货物的经销商资金出了问题或合作意愿降低，公司酒店渠道业代引回的

2、订单经销商大多数不愿意送货（怕酒店压款）。   天气转冷，零售店饮料的销售量越来越小，公司的零售渠道业代每天拿回的订单微乎其微。   商超是饮料冬季销售的主渠道，各竞争厂家纷纷加大业务促销及理货的人力投入，而该公司在商超的人力明显不足，业务代表超负荷工作仍不能维持正常的物流、理货工作。   结果：酒店及零店业代“空转”，损失人力资源；商超人力不足，损失销售机会。   （三）检核方法   1.总公司在不同时段对各分公司／办事处下达不同的人力定编、招聘人员基本条件以及人员分工（按渠道分配）要求。   2.要求每位员工建立线路手册，按规范的表单管理体系工作。   3.公开培训，让每一位

3、分公司经理／办事处主任知道：   ·大区经理巡检会认真翻阅审核员工的工作表单（见指标一：表单管理），了解员工的工作状态、订单量及人员分工是否符合公司精神并提出改进要求。   ·可能会临时安排集体铺货，现场观察每位员工的工作技能、熟练程度。如果员工表现太差，大区经理会追究分公司／办事处经理人员选拔及培训不力的责任。   通过以上两种方法，虚报人头吃空饷的伎俩无所遁形，一旦被发现，当地负责人会按贪污公司财产论处，就地免职。指标六：业代线路拜访效果、整体市场终端表现   （一）检核内容   持线路拜访手册。抽检某业代的一条拜访路线，随意走访该市场其他区域，或走访重点渠道，如批发市场、学

4、校，看终端铺货率、陈列、生动化状况。   （二）意义说明   1.销售人员的工作核心目的是产品的终端网点占有率——使产品在离消费者最近的地方（终端售点）尽可能多的铺货、陈列，方便消费者的购买，促成实际销售。终端表现的好坏在同等条件下（广告品牌支持）几乎与销量成正比。   2.抽检某业代的线路回访，切实观察这些已被当地分公司／办事处直接服务的终端售点的表现，可以很客观地评价该分公司／办事处的员工技能、主管检核力度及整体管理效率。同时也能避免当地经理对终端表现差的区域以“人力不够不能覆盖到这里”为借口推卸责任。   3.走访其他区域及重点渠道，观察终端铺货率、物流、陈列状况，据此可发

5、现当地市场空白点还有多大，也可了解当地经销商、分销商的合作意愿及网络实力。   （三）检核方法   1.任意抽取该分公司／办事处某业代的一条拜访路线，持线路手册、售点地略图，携当地主管一起回访，对线路手册上的售点做出铺货率统计、生动化评分（也可顺便落实该业代有无漏单、漏访、报假单等行为）。   2.走访该线路之外的其他区域、街道，做出终端铺货率统计，了解陈列状况，根据产品特性走访重点渠道（如批发市场、学校）做终端铺货率统计，了解陈列状况。   3.让各地经理了解总公司管理层的态度：   ·销售主管／经理没有具体的业务工作却享受主管待遇，其工作核心内容就是对员工的管理，而管理的重要

6、方式就是对员工拜访路线的不断检核，提出改进意见，奖罚手段。   ·对业代已经在拜访的路线，终端表现的好坏完全取决于主管的检核力度。公司直控的终端售点表现差，应治当地主管“工作懒散，检核不力”之罪。   ·要获取更多的销量，要求在所管辖市场有良好的铺货率和陈列效果，除了在当地厂家业代直接控制的售点要尽可能做到无处不在，对人力不能及或投入产出比较小的区域要借助经销商／分销商的力量来覆盖；对一些有较好销售潜力但进入有一定难度的渠道（如大中型商超、酒店餐饮、火车站、学校等）要选择在该渠道有专业网络和配送能力的配送商或分销商来弥补公司（或总经销）在网络熟悉度、资金、配送方面的不足。指标七：

7、对经销商的管理   （－）检核内容   经销商选择是否合适；经销商库存是否合理；经销商出货量、出货价是否合理；配送是否积极，作为本公司的总经销其在终端售点的知名度如何；经销商的意见和抱怨。   （二）意义说明   1.经销商选择的重要性和复杂性。   ·对外埠市场，厂方人力投入有限，销售很大程度上要借助经销商的人员、车辆、资金和网络来实现。所谓厂方分公司／办事处起的作用不过是对经销商的牵制、管理和辅助，因此，厂方人员做的工作是为了“让经销商更有合作信心和诚意”，从而将更多的资源集