李宁的多品牌战略失败教训.doc

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1、李宁的多品牌战略失败教训李宁的梦想是将“李宁牌”打造成世界一流体育品牌。2008年，李宁奔跑在鸟巢上空，他所梦想的世界级影响力触手可及。造化弄人，同样是2008年，意气风发的李宁公司，因决策方向的偏差，为日后的沉沦埋下隐患。如今李宁本人的回归，让李宁公司增添了一抹难得的亮色。但经历了短暂的股价上涨后，市场以更低的估值表达了对李宁公司未来的担忧。2008年，李宁公司签下NBA球星巴朗·戴维斯、李宁工业园开工建设、赞助多个国家的奥运代表团，虽与官方奥运赞助商失之交臂，但并不影响李宁牌成为那一年的焦点。2008年，李宁公司营业收入66.90亿元，同比增长53.84%

2、；归属股东的净利润为7.21亿元，同比增长52.29%。一连串的业绩数据均创出历史新高，同时大号双位数的增长幅度也令人咋舌。借助大好势头，李宁品牌在北美、南美、欧洲市场占据了一席之地。大环境的恶化让李宁的国际化进程受阻，而多品牌的策略，也让公司迷失了方向。2008年下半年，金融危机已经在全球发酵，需求的紧缩让李宁公司产生了危机感，他们认为，行业整合的机遇已经出现，只有强势品牌才能存活。基于此，李宁公司推出了多品牌策略。2008年以前，李宁公司除了拥有核心品牌“李宁牌”以外，还拥有Z-DO（新动）【低端运动服品牌，07年4月推出】、AIGLE（艾高）【法国全球知

3、名户外运动用品品牌，1853年创立，李宁公司已与AIGLE签订为期50年的国内合作协议，这同时也是李宁公司实行多品牌战略的一次调整。根据合作协议，双方将共同出资建立一家合资公司，李宁和AIGLE各持有50％的股权。合资公司将拥有在中国生产销售标有AIGLE商标的户外休闲活动、极限运动服装及鞋类产品的专营权。艾高是李宁的高端产品】等品牌。2008年，李宁公司耗费巨资，购得了“红双喜”57.5%的股权，以及Lotto(乐途)【意大利著名运动时尚品牌，1973年创立，网球鞋、网球体恤、足球鞋、足球体恤等，行销全球80多个国家。李宁是其在中国的经销商。李宁的中高档品牌

4、】20年独家特许权。当年，多品牌策略的主要推动者是时任李宁公司CEO的张志勇，他意欲在专业体育之外，另辟蹊径，进军休闲体育领域。对于这一策略李宁本人并不感冒。他在后来接受媒体采访时指出，专业体育与休闲体育都可以在“李宁牌”上兼容，多品牌策略让李宁公司失去了焦点。但李宁公司当时正处于“快车道”，李宁仅凭一人之力已难以让“李宁高铁”掉头。6在财务报表颇为靓丽的情况下，市场似乎对李宁公司的新策略也没有好感。2008年10月19日，李宁股价最低跌至8.79港元/股，创出两年来新低。而在一年之前，李宁的股价曾到32.00港元/股，落差之大，令人惊讶。多品牌的溃败2009

5、年，李宁公司再次收获了不错的成绩。营业收入83.87亿元，同比增长25.4%；归属股东净利润9.45亿元，同比增长31.0%。2010年4月，2009年报表披露后，市场似乎对李宁重拾信心，股价一度攀升到31.95港元/股，险些突破历史峰值。张志勇将好业绩归因于羽毛球项目收入和新品牌销售收入超预期，二三线城市渠道渗透初见成效。实际上，羽毛球项目仍是李宁公司专业体育的老路，而为了让新品牌收入超预期，李宁公司付出的代价不菲。数据显示，2009年Lotto牌全年收入为0.76亿元，而该品牌仅经销成本就达到了0.92亿元，经销成本占全年收入的121.05%，而李宁牌的这

6、一指标为25.7%。有趣的是，李宁公司在2009年年报中，唯独未明确列出Lotto牌经销成本占收入的比率，仅用“较高”一词描述。在2010、2011年的报表显示，Lotto牌这一“赔本赚吆喝”的现象始终没有扭转。2009年核心业绩指标增速的大幅下降这一事实，也被看似靓丽的报表所掩盖。2010年，李宁公司的核心业绩指标再次下滑，营业收入增速、归属股东净利润增速均在20%以下。对于日益恶化的业绩表现，李宁公司在多次财务报告中用宏观环境不佳来搪塞，很显然，外部环境并不是唯一的原因。在李宁走下坡路的同时，安踏、361度、匹克等一系列体育品牌开始跑马圈地，抢占本该属于李

7、宁的市场。2011年，李宁公司核心业务指标全面恶化，营业收入为89.29亿元，同比降低6.5%、归属股东净利润3.86亿元，同比降低65.2%。同年，安踏收入89.05亿元，同比增长20.21%，归属股东净利润17.30亿元，同比增长11.54%；361度收入55.69亿元，同比增14.8%，归属股东净利润11.33亿元，增15.3%。2011年，李宁公司核心品牌“李宁牌”的收入为81.65亿元。同年安踏体育的收入为89.05亿元，虽不及李宁公司的收入，但超出“李宁牌”的收入，这也意味着，从2011年开始，国内体育品牌“头把交椅”易主。62011年体育品牌全行

8、业实现了低双位数的增长。比照同行业数据