通用汽车与丰田汽车战略比较

《通用汽车与丰田汽车战略比较》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。

1、通用汽车与丰田汽车战略比较通用与丰田，两大汽车品牌，在如今的中国汽车市场中都占了很大的地位。通用汽车公司拥有百年历史，雄踞汽车霸主地位长达77年。对于世界大企业通用，屈居第二的丰田到底有多少应战的条件与制胜的可能？为什么丰田可以在如今汽车品牌竞争的市场中占据一席之地呢？那么通用与丰田在战略决策上又有什么差别呢？在对通用与丰田战略决策不同的资料查询中，我对他们在中国狭义乘用车市场份额的百分比进行了查询，并且绘制了上图的折线图。从图形上，我们可以清晰的看出，2005年丰田在中国汽车市场中所占的百分比比通用低了将近8个百分比，而接下来几

2、年，丰田一直处于平稳上升趋势，而通用则出现了小幅度的下降情况。分析上图的变化以后，我们不得不疑惑，为什么丰田可以渐渐赶超一个具有百年历史的汽车品牌，到底丰田的战略决策与通用相比，有什么优势之处？通用战略决策分析通用汽车公司拥有百年历史，雄踞汽车霸主地位长达77年，然而，如今不得不求助于美国政府以维持经营。为何其走到了今天这一步？让我们来纵观通用汽车的发展历史，从其公司总战略和差异化战略角度分析原因。通用汽车公司的创始人威廉·C·杜兰特1908年在别克汽车公司的基础上建立了通用汽车公司。在任之时，他重组别克以及收购凯迪拉克、奥兹莫比

3、尔等多个品牌。1910年，通用汽车公司迅速变大的规模给公司带来了协调和控制的困难。公司规模的扩大及缺乏强化管理控制的措施使得公司通用汽车在1910年9月陷入了财务危机，杜兰特被迫辞职。在其后的5年里公司并没有获得实质性的进展。1916年，杜兰特再次入主通用汽车公司，并在1918到1920年间，又展开了一轮大规模并购。联合汽车公司、雪佛莱汽车公司、费雪车身公司、代顿公司等，相继加入通用汽车公司旗下。杜兰特在一开始就给通用汽车公司定下了一个整体战略思想，即通过扩张来抵消经营的困境，采用相关多元化来抵抗竞争对手。杜兰特的思想在当时具有很

4、强的市场意识和超市场性，他的这一战略使得通用汽车公司赶上了福特汽车公司，开始了通用汽车公司的辉煌时刻。然而，到了1920年，过大的规模和过多的品带来的弊端和财务管理不善使得通用汽车公司再次陷入了困境。随后上任的斯隆将杜兰特的理念进一步发扬光大，提出了市场细分理论。斯隆认为不同的消费者有不同的个性化需求，必须通过品牌对市场进行细分。1924年，斯隆在股东年度报告中阐述了著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”市场细分战略，根据价格范围对美国汽车市场进行细分，最终目标是通用汽车每个品牌的产品针对一个细分市场。在斯隆任职期间，通用汽

5、车采取多品牌战略，使产品线覆盖几乎所有的潜在购车者，以此作为打败福特汽车、登上世界车坛霸主的重要武器。在通用汽车的鼎盛时期，其旗下拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰、土星、庞蒂亚克、奥兹莫比尔、欧宝、SAAB等多个品牌，参股五十铃、菲亚特等多家汽车公司，组成了一个庞大的汽车帝国。斯隆以后的接任者威尔逊、史密斯和瓦格纳在接任之后，基本上都沿袭了前面两位总裁的经营思想和理念，他们只是对通用汽车公司的战略决策进行小细节的修改。通用汽车的历史发展可以让我们清楚的看到，通用汽车在战略决策上一直采用了多品牌战略。从杜兰特时期的对其他品牌的收购到斯隆以

6、后的多品牌的发展，其实通用汽车一起以多品牌战略作为自己发展的决策。那么多品牌战略到底利大于弊，还是弊大于利呢？在通用汽车内部，有人认为这样会增加经营成本，有人则认为只有满足消费者的不同需求，公司才能够向前发展。不同的人有不同的看法，我们无法否认通用汽车多品牌的战略决策，因为在在近80年的时间里，通用汽车一直是世界汽车市场的霸主，这一事实令那些发对战略的人哑口无言，也让业界对通用汽车的多品牌战略由质疑变成了吹捧。然而，刚刚度过100岁生日的通用汽车还是走上了破产重组之路，这也让我们不得不对其多品牌战略再次提出质疑，这确实也是通用汽车

7、失败的重要原因之一。从战略方向上来分析失败原因：一、通用汽车公司在其汽车类型上没有明确的选择，公司在汽车前景上战略不明确。公司战略决定了公司的业务范围，通用汽车公司将整个汽车行业作为了其业务范围，卡车、轿车、越野车都在其市场范围内。然而不同类型的汽车不能统一标准化，就意味着公司必须根据不同类型汽车进行研发设计等，发展时无法将有限的资源集中在某一类型汽车上，与竞争手竞争时就得同时往多个方向一起奔跑，给企业造成了伤害。再者，其多个业务范围带来的利润让其失去了正确预测汽车前景的能力，将汽车发展前景定位在SUV和卡车这些耗油量大的汽车上，

8、以至于其在05年油价暴涨时汽车销量大滑，利润减少。二、通用汽车公司追求多品牌，定位不明确的差异化战略首先，各个品牌都在独立运作，各干一套，造成品牌之间沟通困难，在研发、制造、营销、服务等方面未能有效整合，无形之中增大了成本。其次，实施多品牌战略的初