组织策力六步法CTSC.ppt

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1、组织策力六步法——快速掌握一流管理方法行动学习小组分工组长方法检验员时间管理员会议记录员新闻发言人挂图纸书写要求每页须有标题板书字迹清晰，忌潦草。间隔适当，不要太密。四周适当留白组名+日期+序号）尽量记录原话组织策力六步法问题界定步骤一原因分析步骤二选择方案步骤三行动计划步骤四执行计划步骤五评估推广步骤六问题解决流程Phoenixsolution学习目的完成该课后，你将能在行动学习中：使用问题解决六步骤解决工作中的问题改善沟通，在解决问题时使用共同的语言选择及使用新的工具利用已有的知识与经验，成为问题解决的专家什么是

2、“问题”呢？“这个问题我们得谈谈““这是领导风格的问题！“”你能回答我们的问题吗？“”在公司的会上，能提问题吗？“以前学员写的问题销售额上不去销售抓不住市场或客户的需求组织伙伴士气不高干部执行力不够费用不能很好的控制流程太复杂，效率低下跨部门协作不顺畅，互相扯皮……“问题”的定义现状与期望之间的差距，称为问题。期望现状问题搜信息，明确问题并确定目标任务描述症状（问题的具体表现）针对具体表现重新阐述问题确定解决问题的目标要求一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论尽可能穷尽所有的现象坚持目标导向（有可能不需要处理现

3、在的问题）目标必须具有挑战性典型质疑你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？这到底是一个什么问题？我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处，还有什么其他途径呢？目标再提高一些会怎么样呢？工具方法头脑风暴活动挂图或活动卡片行动学习问题评估工具好的行动学习的问题，5分为满分，平均得分应不低于4分，单项得分均应不低于3分。由于问题的选择对行动学习非常重要，因此，评估和选择过程一定要严格。评估标准（1－5分）问题1问题2问题3重要性（组织和团队重要难题，）迫切性（不迅速组织解决会带来较大风险和损失）挑

4、战性（需全力以赴才可达成）可控性（至少小组组长的上级资源可控，项目发起者可控）成效性（成果、效率、可衡量）推广性（可复制、可分享、非一次性）参与性（跨部门、非个人力量解决、有贡献度）创造性（项目发起者没有现成方案）时限性（实施4-6个月即可见明显成效）具体的Specific可衡量的Measurable富有挑战Ambitious结果导向Result-driven时间界限Time确定问题目标的SMART原则目标1：在3个月内关键销售岗位员工……..目标2：本年度公正点率从80%..目标表述示例1２工具箱：头脑风暴法鱼骨图

5、因果分析图工具箱：头脑风暴SMART方法结构树组织策力六步法子步骤一：自由讨论原因典型质疑是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？其它可能的原因呢？你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？工具方法头脑风暴活动挂图或活动卡片任务找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。要求将显而易见的原因放在一边；问五层为什么；用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方;思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系第二步：分析原因本意是突发性的脑风暴，意即应用脑力冲击问题(usingthebra

6、intostormaproblem)，在1939年由亚历斯·奥斯本(Osborn)提出。用于小组讨论中，激发大家的智慧，使集体产生更多的观点和创意。原因分析工具：头脑风暴法BrainStorming头脑风暴法的要点一发言:每人都要发言，每次只能一人发言两追求:追求数量、追求创意三不许:不许质疑、不许批评、不许打断四步骤:四个关键步骤头脑风暴法四个步骤1.主持人发言2.个人自由发言3.小组讨论1、陈述并澄清议题2、规定时间并安排计时员3、安排记录人员4、说明规则5、鼓励所有人思考1、成员自由发言2、鼓励在别人观点的基础

7、上创造3、记录所有意见，即便是荒谬的4、使用规则维持秩序5、可以点名让不发言的人参与进来6、使用“还有呢”，直到穷尽所有人的所有观点1、解释澄清某些观点2、合并同类观点，但不是作概括总结3、激发新观点：叠罗汉：不同观点叠加；移花接木：不同观点取优整合；架桥法：相反观点之间产生新观点唱反调：反转某些观点4.小组决策1、形成最终决策2、回顾研讨过程3、重申决策结果4、明确下一步行动5、感谢各位参与子步骤二：聚焦重要原因任务找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因要求基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因;对于被

8、筛选掉内容,要重新问一次”为什么说这一条不重要?”;所有重要原因都必须经过调查确认;典型质疑导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些原因重要?哪些原因不重要?为什么说这些原因不重要?这些原因导致了多少问题？你是如何知道的？工具方法FOCUS矩阵80/20法则投票法第二步：分析原因FOCUS矩阵可控内部外部不可控分析原因工具：子步骤三：把