业务流程优化与绩效管.pptx

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1、经营导向的绩效管理博思智联管理顾问公司何文磊2001年12月18日主要内容绩效管理探源绩效管理的三个侧重点业务流程优化与绩效管理2最早的绩效评估是在什么时候？福特汽车公司……泰勒的科学管理……美国的文官制度……中国的科举制度…………三皇五帝时代3尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了绩效评估。纳于大麓，暴风骤雨弗迷——《尚书·尧典》4绩效管理公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责公司年度目标处季度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？

2、这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？如何保证把事情做对、做好？为什么要对绩效进行管理5为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、

3、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。6绩效管理反映的管理思想战略决定组织，组织决定人事——PeterFDrucker搭班子、定战略、带队伍——柳传志企业是为企业目标而存在的——何文磊7企业文化建设绩效管理在企业经营中的定位激励体系建设绩效管理体系建设培训发展体系建设各级干部战略规划与目标实现各项战略目标层层计划优化的组织结构和岗位设置制度规范体系业务模式与业务流程检查推进8绩效管理在人力资源管理中的定位薪酬管理工作目标确定年度计划绩效管理胜任力评估人力资源战略工作分析组织与流程设计人力

4、资源发展企业发展战略人员甄选岗位评估9主要内容绩效管理探源绩效管理的三个侧重点业务流程优化与绩效管理10绩效管理的三个侧重点绩效管理控制导向发展导向经营导向11侧重点比较控制导向发展导向经营导向关注核心人人组织主要目的薪酬晋升绩效改进战略沟通沟通程度少多多需要者HR经理业务经理企业高层组织影响中高极高12控制导向的绩效管理——简单排序完全由直接上级凭个人判断作出排序张三李四王五赵六麻子适用于小公司，与人治管理相匹配效率高、效益差13同简单比较法把人当作参照标准，要求工作的同质性高可作为其他绩效考核方

5、法的补充张三李四王五赵六麻子张三－000李四1－00王五11－0赵六麻子111－控制导向的绩效管理——对偶比较14发展导向的绩效管理——目标管理绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——通过沟通改进工作薪酬、奖金职务调整培训、教育……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——任务确认权重确认指标&标准确认15发展导向的绩效管理——360度评估参与评价者——上级、同事、下属、客户……是全面的评价，信息更真实、完整不同的评价者应当评价不同的方面关注改进而不是奖惩操作复杂，成本高可结合

6、其他考核方法16经营导向的绩效管理——KPI要求清晰的岗位职责与工作流程首先必须明确工作产出适用于工作内容相对单纯的岗位可结合其他考核方法职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3.业务员新客户开发17销售部KPI样例月度年度KPI权重实施KPI权重销售收入401销售收入30销售费用率301预算费用执行率15应收帐款及周期201应收账款额及周期20业务报表及时准确率101市场占有率10销售产品损耗3经销商／消费者满意度5新品销售额3渠道效率10大卖场销

7、售额*3经销商库存月销量比例6销售收入：以回款为标准销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销等处理）新品：投放市场半年内的产品经销商库存／月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理18部门绩效计分卡样例部门：生产管理部考核期：2001.9指标权重123456789实际分数生产成本(十万）301201151101051009590858094.56计划准确率（％）356065707580859095100713生产产品损耗(

8、t)101211.51110.51098769.95次品率(%)15737679828588919497824生产产品周期(h)1012011511010510095908580907采购费用预算执行率5828486889092949698968备注管理者签字：****复核者签字：*****得分：5.05目标最差优秀19量化考核和目标考核的误区绩效考核多大程度上能支撑公司的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？现象：从个体到