大众与丰田的中国搏击.docx

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1、大众与丰田的中国搏击发布日期：2007-10-12　　雄心勃勃的德国大众集团正计划于2014到2015年在销量和总利润上赶超丰田汽车，成为世界第一。自从年初文德恩执掌大众以来，这家欧洲最大的汽车公司就变得高调起来。一项为期十年的发展规划，让大众集团把丰田作为了学习和赶超的靶子，尽管目前两者之间还有大约1/3的销售差距。在今年，丰田的目标是销售934万辆，而大众则希望能够卖出600万辆。让文德恩充满信心的是，大众在中国、巴西等新兴市场上的成功。按照他的计划，在8到10年之后，这些新兴市场将会占到大

2、众70%的销售份额。而在未来的三年中，大众将推出12款新车，其中包括面向新兴市场的廉价小型车。面对大众的追赶，丰田保持了惯有的沉默。毕竟在过去的十几年里，丰田听到过太多类似的声音。对于丰田这样的庞然大物而言，是很难为了某一个竞争对手而改变行进方向的。理念的差异本来，大众的优势市场是在欧洲、南美和中国，而丰田的成功则集中在北美、日本和东南亚，两者的市场并不是针尖和麦芒。但是，中国等新兴市场的崛起，打破了这一平衡，也改写了世界汽车的产业布局。其实，大众和丰田在中国并不算是冤家对头。甚至，二者在中国有

3、着同一个合作伙伴一汽集团。同时，两者的销量也并不在一个层面上。仅在今年前9个月，大众集团已经卖出辆，全年大众中国的目标是90万辆，而丰田今年的计划才只有43万辆。但是，丰田在中国的增速令人吃惊！典型例子就是广州丰田的凯美瑞，这款新车在短短几个月的时间里，就轻松打败了大众的领驭和迈腾，成为细分市场上的销量冠军。同时，丰田已经在中国完成了南北两大基地、4个整车生产制造工厂、3个营销渠道的布局。并且提出，到2010年，要在中国占据10%的份额。这一目标如能达成，丰田将会和大众一起，在中国市场成为领跑者

4、。这样的速度不能不引起大众中国的重视，况且丰田的盈利能力也要远远高于一般的汽车公司。大众中国副总裁苏伟铭对于丰田的成本控制、营销体系管理能力也颇为称赞。事实上，大众中国从2005年起实施的“奥林匹克复兴计划”中，已经把降低成本、整合品牌和加强渠道管理等放在了重点。“做老二容易，做老大难呀。”苏伟铭的感慨是源于大众在中国的转型。面对后来者，大众也必须要在中国有所转变。“做第一的意义是什么？”苏伟铭说，“你要不要推出新产品、要不要营销变革等等都要早早规划，要不断找到新的方法。”苏伟铭的说法是在德国大

5、众整体大策略之下的。因为，大众集团董事长文德恩赶超丰田的武器就是，不断的技术创新和品牌能力的提升。大众汽车负责研发工作的董事哈肯贝格也明确告诉记者，技术将在大众通向世界第一的道路上起到关键性的作用，因为，技术创新是大众所见长的。在9月初的法兰克福车展上，文德恩就将大众集团旗下的7大品牌整合在了一起，而这个大众集团大家庭中的每一员，都推出了符合自己品牌特色的创新产品。这种做法是以往大众所罕见的。与大众以技术为基础的创新有所不同，丰田从来都是一个关注“人”的企业。为了更好地了解中国人和中国市场，丰田

6、在今年6月底任命了第一位常驻中国的中国区总裁佐佐木昭，他将向丰田的社长直接汇报。面对大众的挑战，佐佐木昭的回应显得很轻松，“我们没有竞争对手，重要的是把自己做好”。佐佐木昭所说的做好是要完成丰田在中国全方位的体系竞争力。在丰田的哲学里，其某一个单项未必是最好的，但是整合在一起一定是最高效的。在产品上也是如此，丰田车可以没有特点，但绝不能有明显的弱点。当然，这并不意味着，丰田不去在中国寻找其独特竞争力。如同在美国市场，丰田推出了雷克萨斯品牌和混合动力车一样，丰田在中国也有新的举措。例如打出了服务牌

7、，在广州丰田的营销网络上，采用了世界上最先进的E-CRB管理体系。用丰田人的话讲就是，丰田在营销上领先其他品牌至少5年以上。而营销体系也恰恰是大众的弱点。更为可怕的是，丰田还在10月10日透露要从2009年起在中国率先引入ITS（智能交通系统）、车载信息系统等，这意味着丰田已经将竞争的范围从单纯的产品竞争，发展到交通、安全、服务等综合竞争阶段。这种基于消费者“人”的需要的观念，让丰田有了与一般汽车企业不同的思维层面。可以说，如今的丰田公司已经跳出了单纯的汽车公司的业务范畴，而致力于提供整合的个人

8、交通服务解决方案。这种能够让消费者直接感受到的改变，其作用已经超越了丰田原来赖以成名的精益生产方式、先进的流程管理等企业内部的举措。当然，丰田此举也面临着在中国能否适应的问题。下转36版上接34版　　“大众与丰田的竞争，实际上是两种文化、两种技术风格、两种营销理念的竞争。不能说哪种风格更好，只能说将来哪个风格会更适应中国市场。”汽车分析师说，“问题的关键是，这两家企业要清楚地知道自己的特长，并将它充分地发挥出来”。大众的技术攻势大众当然知道自己的长处在哪里。于是，技术、品质、环保等名词时时被大众