麦肯锡-业绩管理的实施流程

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1、机密业绩管理的实施流程(文件五)工作总结汇报会二00一年三月十九日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt议题业绩管理流程业绩合同的制定业绩完成情况跟踪与业绩挂钩的激励成功实施业绩管理的一些必要条件业绩指标(KPI)清单及解释实施中的问题及解决方案关于授信贸易的投资资本回报率计算会计核算单位1MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节公司战略战略规划每年或必要时经营资本计划业务系统资本预算流程完

2、成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算签订业绩合同并根据目标评估业绩经营计划每季度业绩管理程序每季度2MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt业绩管理程序的设计原则描述全面提高公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地、客观地评估业绩与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍设计原则以价值为驱动业绩透明性流

3、程系统化创造足够激励可行性高目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理干部的利益与总公司整体发展相一致3MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt业绩管理流程发展战略及年度经营计划制定业绩合同样板量化目标协商签定业绩合同选择考核指标设定权重定期收集数据分析及统计结合交流结果年终业绩考核确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度确定岗位的提升及免职1.业绩合同制定2.业绩完成情况跟踪3.与业绩挂钩的激励1.2.3.4MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt议题业绩管理流程业绩合同的制定业绩完成情况跟踪与业绩挂钩的激

4、励成功实施业绩管理的一些必要条件业绩指标(KPI)清单及解释实施中的问题及解决方案关于授信贸易的投资资本回报率计算会计核算单位5MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt主要工作程序一：业绩合同的制定负责单位制定业绩合同样板选择考核指标设定权重制定五矿总公司总体发展战略及下一年经营重点各板块和业务单元制定与总公司一致的战略规化完成年度预算对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的KPI选择最能反映重点业绩的KPI更新个人素质指标考核内容确定个人素质指标中的考核类别与评分标准发展战略及年度经营计划量化目标协商签

5、订业绩合同决定四大考核类别之间的权重根据战略重点制定各四大类别内的KPI的权重以年度预算为根据设定KPI的目标总公司总裁与受约人之间就合同进行协商板块总经理同受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同总公司板块业务单元产品部人事部(建议)板块(确认)业务单元(确认)产品部人事部(建议)板块(确认)业务单元(确认)产品部人事部企划部财务部人事部(组织)发约人受约人6业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配量化目标协商签订业绩合同制定战略规划及年度经营计划制定业绩合同样板（包括选择考核指标及设定权重）与业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理签订业绩合

6、同业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿(关键业绩指标与目标值)公司总部/总裁制定总公司战略，年度预算设定总体目标制定板块战略，年度预算与整体目标对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解业务板块整体目标至各个关键业绩指标分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标业务板块按预算确定关键业绩指标目标值按年度预算确定关键业绩指标目标值反馈意见业务板块业务单元制定业务单元战略，年度预算与整体目标制定并与产品部级经理签署业绩合同制定并与业务单元经理及业务板块职能部门经理签署业绩合同制定业务单元以上管理者的关键业绩指标和业绩合同

7、样板，并提供少数产品部级经理的业绩合同样板示例业务单元按预算确定关键业绩指标目标值反馈意见反馈意见产品部制定产品部整体目标及预算对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解产品部整体目标至各个关键业绩指标产品部按预算确定关键业绩指标目标值分解总公司整体目标至各个关键业绩指标7MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt业绩合同制定流程中横向的职能分工审核批准–职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理审核批准–职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理发起–职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理公司总裁

8、总部企划部总部信息中心总部人事部板块总