麦肯锡庆新油田业绩管理流程报告

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1、中国人力资源开发网（简称：中人网www.chinahrd.net）机密业绩管理流程中国黑龙江庆新油田有限责任公司中国人力资源开发网（简称：中人网www.chinahrd.net）议题¶业绩管理是实现公司战略的关键环节¶业绩管理主要体现在业绩合同¶灵魂是关键业绩指标(KPI)¶业绩需要跟踪管理¶激励与业绩挂钩业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节战略规划经营计划业绩管理程每年或必要时每季度序每季度制定关键业经营绩指标业务系统签订业绩合完成公司经公司战略同并根据目营预算标评估业绩制定资本预资本计划算资本预算流程中国人力资源开发网（简称：中人网w

2、ww.chinahrd.net）业绩管理程序的设计原则¢描述设计原则–全面提高公司经营业绩–建立以为股东价值创造为核心的企业文化以价值为驱动–坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通–系统地、客观地评估业绩目标：业绩透明性–与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等通过业绩合同管理程序紧密相连建立科学的管–使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连流程系统化理机制，并使–拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例公司管理干部–参考国外先进管理经验，并结合中油实际情况创造足够激励–通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍的利益与总公司整

3、体发展相一致可行性高议题¶业绩管理是实现公司战略的关键环节¶业绩管理主要体现在业绩合同¶其灵魂是关键业绩指标(KPI)¶业绩需要跟踪管理¶激励与业绩挂钩什么是业绩合同及业绩合同的目的目的定义公司各管理层的主要保证公司总体战略的具体实考核方面及关键业绩指标施确定各主要考查方面及关使高层管理者把精力集中在键业绩指标的权重对公司价值最关键的经营决¢业绩合参照历史业绩及未来战略策上同是重点量化每个关键业绩指在全公司创造业绩至上的企标业文化是决定合同受约人浮动薪以合同的方式体现被承诺的酬与非物质奖惩的基础业绩达成的严肃性业绩合同组成部分：KPI类别、

4、KPI指标、权重与目标举例KPI类别KPI指标指标重要性预算目标KPI(举例)权重目标（量化或质化）效益类指标投资资本回报50%12%率10亿元税息前利润12亿元自由现金流成本支出（固定及40%3亿元运营类指标变动）30%销售收入增长20天营运资本周转经理层满意程10%质化目标组织类指标度员工满意程度业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数1.制定业绩合同样板业绩管理流程1.业发展战略及年度协商签定业量化目标绩合经营计划选择考核指标设定权重绩合同同制定2.2.业绩定期收集数据分析及统计

5、结合交流结果完成情况跟踪3.3.与业确定奖金及股权确定岗位的绩挂钩年终业绩考核数值，确定固定提升及免职的激励工资提高幅度制定业绩合同样板发展战略及年度程序一：业绩合同的制定协商签订业绩量化目标经营计划合同选择考核指标设定权重主要工作制定总公对公司整体决定各大考以年度预算公司总裁与司总体发展战目标进行分解，核类别之间的权为根据设定KPI受约人之间就合略及下一年经确定关键业绩驱重的目标同进行协商营重点动因素根据战略重板块总经理各板块和根据关键业点制定各各大类同受约人之间就业务单元制定绩驱动因素设计别内的KPI的权合同进行协商与总公司一致有效的K

6、PI重达成共识并的战略规化选择最能反签署合同完成年度映重点业绩的预算KPI业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配制定战略规划及制定业绩合同样板（包括选择考量化目标协商签订业绩合同年度经营计划核指标及设定权重）公司总部领导业务板块总经理、制定总制定业务单元以上管理与业务板块总分解总公副总经理及总部公司战略，者的关键业绩指标和业按年度预算经理、副总经理司整体目标职能部门经理年度预算绩合同样板，并提供少确定关键业及总部职能部至各个关键业绩合同初稿设定总体数产品部级经理的业绩绩指标目标值门经理签订业业绩指标(关键业绩目标合同样板示例绩合同指

7、标与目标值)反馈意见业务板块分解业务制定板块对关键业绩板块整体目战略，年度指标和业绩业务板块按预制定并与业务单元经理及业务标至各个算确定关键业预算与整体合同的初步板块职能部门经理签署业绩合同关键业绩绩指标目标值目标意见指标反馈意见业务单元制定业务单对关键业绩分解业务单业务单元按预元战略，年指标和业绩元整体目标算确定关键业制定并与产品部级经理签署业绩合同度预算与整合同的初步至各个关键绩指标目标值体目标意见业绩指标产品部反馈意见对关键业绩分解产品部制定产品部产品部按预算指标和业绩整体目标至整体目标及确定关键业绩合同的初步各个关键业预算指标目标值

8、意见绩指标业绩合同制定流程中横向的职能分工制定战略制定业绩合同样板协商签署规划及年度量化目标业绩合同经营计划选择考核标准设定权重公司总裁/总经理审核批准–职能审核批准–职能发起–