绩效考核问题和对策探究

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1、绩效考核问题和对策探究　　摘要：绩效反映的是人们从事某一活动所产生的成就和效果。一般包括组织绩效和个人绩效。组织绩效是指组织最终运营管理的成果，个人绩效就是个人完成某项任务或工作的成果，而绩效管理是人力资源管理体系的核心职责之一。本文旨在探讨如何针对不同的企业建立不同的考核制度和方法，企业目前所运用的绩效考核是否真正能起到一定的效果，对企业和员工是否有一定的激励性，以及在具体的操作中会经常遇到的问题，国内企业与国外企业的绩效考核制度和方法的不同之处，如何来解决在实际的操作中所出现的问题，这些都是企业做好绩效管理非常重要的内

2、容。关键词：KPI关键绩效指标；平衡记分卡；闭环管理一、绩效考核的定义以及在企业中实行绩效考核的重要性（一）绩效考核的概念及基本定义9绩效考核出现于二十世纪七十年代，它是对员工在一定时期内的工作绩效进行考察和评定，确定员工是否达到预定的绩效标准的管理活动，即绩效考核最终是要考核员工为公司做了什么，它融入了对公司整体目标的协定还有对目标结果的评估。从内涵上说绩效考核就是对人与事进行评价，即对人及其工作状况、工作结果进行评价，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上说，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察

3、、记录、分析和评价，它包括三层含义：首先，绩效考核是从企业经营目标出发进行评价，并运用评价结果使人力资源管理有助于企业经营目标的实现；其次，绩效考核是作为人力资源管理系统的有机组成部分，运用一套系统的制度性规范，程序和方法进行评价；最后，绩效考核是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。（二）绩效考核的战略意义员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的

4、评价。企业通过对其员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其技能。影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。二、目前企业中存在的不同的考核制度和方法以及不同性质企业采用不同的考核制度（一）不同性质的企业采用不同的考核制度和方法9不同的企业所采用的考核制度和方法是不同的。不管是采用KPI关键绩效指标，还是采用以战略为导向的平衡计分卡的绩效指标、目标管理，还是采用360度考评，所有的这些都是考核的工具，

5、来帮助我们实现企业效益的最大化。一般情况下，不同的企业性质采用的评估周期也是不同的，如高科技行业或以销售为主的企业，多采用月评的方式，月初写计划，月底写总结，每月工资直接与绩效挂钩，每月的收入能直接的反映出当月的绩效表现。一般的制造性企业或传统行业多采用年度考评的方式，年初写计划，年底做考核，考核结果直接与年底奖金挂钩，或者考核结果与年度薪资调整挂钩，年底奖金就是第十三个月工资，这也是大部分外资企业在中国较多采用的方式。对于特别大型的企业，如跨国公司，他们的考核制度中也融入了企业文化，如我曾经工作过的美国嘉吉公司，它们的考

6、核周期也是年度考核，但考核的核心是领导力模型，是从嘉吉的文化中发展出来的，它认为每个员工都是公司的领导人员，分别从七个方面在阐述你的工作业绩：正直、信念、勇气、学习能力、执行能力、知识和行为。它的优点是融入了企业文化，绩效考核是从企业文化中延伸出来的，更适合于本企业，但缺点是考核程序太复杂，特别对于一般的员工，每天只是在执行工作任务，做一些辅助性的工作，很难与他们的工作实际情况相符。（二）不同的岗位采用不同的考核方法9对于绩效考核，企业应针对不同的岗位采用不同的考核方法，以免造成考核形式化，起不到应有的作用，应针对本企业的

7、性质，制定出适合于本企业的绩效考核制度，且不可随便的照抄其它企业，随便的制定考核制度和方法。企业应建立分层类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考核制度，操作层员工和销售人员应采用月度测评制度，绩效目标的设定源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。三、绩效考核问题的分析与解决对策（一）缺乏战略和目标管理，考核就失去了根源现在很多企业的战略模糊不清，有些战略仅仅是口号，如冲击500强，进军前三甲等，并没有

8、配套措施。企业战略往往只藏在老总大脑中，很多人并不了解，这样人员只是把日常性工作作为目标，目标与战略就形成了两张皮。这样，人员虽然努力工作，但只是把事情做对，而没有做对的事情。如财务部有财务安全指标，为完成此指标，就采取控制赊账措施，但这与公司的大客户维护策略相背，造成了大客户的流失。9针对这个问题，我