企业各个成长阶段的人力资源战略.pdf

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1、标题：企业各个成长阶段的人力资源战略一、初始期。企业诞生于市场需求。如果企业创始人瞄准了市场需求并开发出适当的产品和服务来满足它，企业很可能就会成长和发展。在创立之初，企业可支配的资金、人员等内部资源非常有限，应充分利用现有内部资源和外部资源加速资本积累过程，比如可以聘请研究所、高等院校的技术专家进行技术指导。这一阶段，企业的成长主要依赖于创始人的创造性思想，普通员工的重要性表现的不很突出，因此要求创始人既要投入大量的时间和精力，又要不断地进行学习以提高自身的管理能力。人员招聘应根据市场发展而定，并尽量招聘有一定

2、工作经验的员工以减少公司的培训成本，员工主要靠师傅带徒弟式的“干中学”来满足岗位对知识技能的要求。二、成长期。在企业的快速成长期，市场、产品已不成为发展的瓶颈，此时企业面对的是人才短缺和组织结构脆弱的困扰。一方面市场的急剧扩张带来对人才的需求“饥渴”；另一方面企业创始人或经理被过多琐碎的行政性事务缠身，经理与员工的交流减少、影响力减弱，其个人管理风格对企业已不像以前那么重要，企业的运作急需制度化和规范化。在这一阶段，公司可以考虑聘请专业咨询公司进行组织结构设计和人力资源管理体系的建立，通过“外脑”把先进的管理模式

3、与公司的具体情况紧密结合起来，顺利度过成长期的阵痛。建立健全组织结构和人力资源管理体系应未雨绸缪、及早动手。具体而言：1、公司组织规模的急剧膨胀带来领导人影响力下降，同时新的管理制度和管理模式尚未建立起来，共同的企业文化和价值观也尚未形成，因此组织的脆弱性是不可避免的。A公司在短短几年间形成近万人的营销队伍，但总部却感到营销政策贯彻不力、回款率低，对营销分公司缺乏有效控制。因此当务之急是建立良好的组织体系，公司领导层在一只眼盯着市场的同时，另一只眼盯着组织机构的发展和建设，通过组织结构和管理体系的完善，有效的管理

4、急剧扩大的职工队伍。2、根据木桶原理，木桶的盛水量取决于最短的那块木板，在快速发展初期，由于尚未建立良好的人才产出机制，员工素质参差不起，优秀人才短缺，因此企业的顺利成长还取决于发现、留住关键人才和调动他们的积极性。A公司就曾因高层管理人员的“出走”一度陷入经营困境。针对关键人才可以采取如下措施：（1）对关键人才放1/4权，给他们提供充分发挥自己能力的空间以得到自我实现的满足；（2）提供优厚的待遇和良好的工作环境；（3）实行员工持股计划，把关键人才的利益于企业的长期发展捆绑在一起；（4）领导层应加强与关键人才的交

5、流，对公司价值观和理想形成共识。3、实行人才培养战略，建立人才产出机制。一方面组织规模扩大和规范化需要增加新的机构和人员，同时巨大的市场增长迫切需要大量的生产、技术以及市场人员。因此人员招聘、培养成为人力资源管理部门最重要的任务，即使如此人员也常常不能满足市场带动的需求，企业处于对人才的“饥渴”状态。因此在快速发展的成长期，必须进行战略性人才储备，通过招聘、培训、“干中学”、内部晋升等方式有预见性的大量招聘培养人才，并形成良好的人才产出机制，使优秀的人才能够脱颖而出，为企业快速成长奠定人才基础。4、实现管理层的顺

6、利过渡。成长期的企业还面临管理层新老人员顺利过渡的问题。随着组织发展，企业建立之初的管理人员或者能力已经不能适应现有岗位，或者由于企业吸收了更为优秀的人才，因此要实现由老管理人员向新管理人员的顺利过渡。企业一方面应该建立任人为才、能上能下的用人机制和企业文化；另一方面要注意解决管理层变动可能引发的公司内部的混乱，可以采取为员工提供管理和技术等多种形式的发展通道、实施员工持股计划时适当增加老员工持股比例、完善工龄工资、把住房津贴等福利与工龄挂钩等方式。三、成熟期。公司在进入成熟期后，其计划、组织、管理开发和控制系统

7、已经比较完善，但是公司庞大的规模和增长速度下降常常会带来经营者激励不足、内部沟通不畅、人员发展机会减少以及购并后职工间的文化冲突等等问题，因此人力资源部门应重点处理好以下问题：1、建立完善的经营者激励约束机制。公司规模扩大往往带来其股权的分散化，资本所有者与经营者相分离，所有者不直接参与日常的经营管理工作，而由支薪阶层的经理人负责。所有者与经营者目标和利益不一致、所有者与经营者之间信息的不对称，都有可能使企业享有企业家职能分工产生的高效率的同时带来所有者与经营者利益不一致造成的损失。因此必须建立经营者激励约束机制

8、。一是要建立完善的内部治理结构约束经营者的行为，更重要的是建立科学的薪酬体系（包括报酬构成、数量以及与何种业绩指标挂钩）有效激励经营者。经营者的报酬构成包括基本薪金、年度奖金、2/4长期报酬、养老金计划和津贴等。理论研究表明，经营者持股、尤其是股票期权对企业家有重要的激励作用，因此年薪制逐步被我国企业所接受采用。2、建立学习型组织，保持企业活力。一个企业要想建立学习型组织