指标 目标 和量值.doc

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1、指标,目标和量值我在有关8D思维一文中谈到了如何评价执行力的问题，我没想到我一时的感触却令不少好友感到不解，有的涉及到博弈的层面，有的认为是普遍的判定标准的问题。我只好在这个方面多说两句了，无论你是否带团队，目标管理都是你的工作中很重要的一部分内容。但是目标有不同的分类，有的可以按照普遍的评价标准来衡量，有的不行。第一类，我们一般叫做indicator或者index类，我们习惯上把这样的叫做特性指标。如过程能力指数ＣＰ，　ＣＰＫ这就是指标，一般的评价标准越高越好，１以下欠稳定，２以上经济性差。ＣＰＩ，SPI，这一对是相关管理中的两个重要指标，简而言之，ＣＰＩ是成本绩效指

2、标，用实际花费和预算比较，越接近于１最好，小于１有节俭，大于１花超了，但过大过小都是计划不准确或管理有问题，但这个变动范围不同的公司有不同的规定，这和公司的监督频次，财务控制能力，文化等等均有关。ＳＰＩ是实际完成的工作量和计划完成的工作量比较，也是接近于最好，过大过小都有问题。这是一堆成对使用的指标。Indicator以比值出现的比较多，而且Indicator大多可以横向比较，如PM2.5比较空气质量，ＧＤＰ比较经济发展水平等。现在流行的用ｓｉｇｍａ水平比较公司之间的质量管理水平，也是指数比较方法。因为指数具有通用性，所以这样的指标解读的方法也是大体相同的，若有人问你Ｃ

3、Ｐ是高还是低，这是属于常识性问题，你按照常识性的回答即可。指标类的都可以比较出目标值与实际值之间的差异，可以根据差异来调整。（ＣＰＩ:最常用的成本效率指标。计算公式为：CPI=EV/AC　　CPI值如果小于1则表示实际成本超出预算；CPI值如果大于1则表示实际成本低于预算。　　EV(挣值：earnedvalue）在既定的时间段内完成实际完工工作的预算成本。　　AC（实际成本：actualcost）在既定的时间段内实际完成工作发生的实际总成本。）(SPI:进度绩效指数SchedulePerformanceIndexSPI=挣值（EV）/计划价值（PV)当进度绩效指数SPI

4、〈1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；当进度绩效指数SPI〉1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。)第二类，我们叫目标类（goal，target），如美国猎杀本.拉登这是目标，你完成了就完成目标，没有完成就等于零。指标你可以分解为任务，也就是把指标分解成目标，通过任务的完成达到指标的要求，而目标类本身就是任务，你可以分阶段变成进度管理，让过程变得可控，我是习惯这样的管理方式，其实项目管理中的milestone的监控和项目的管理方式都可用于对这类目标的管理。第三类，我们叫value，也就是量值，量值对于本身是不能评价，必须与其它相结合才能知道是否合适。如3

5、6伏，380伏，1万伏那个好？这是没办法评价的，你必须加上如用途，安全性等这样的条件形成坐标系，矩阵，你才能评价，你增加了安全性的要求，那么36V最安全。碰到这种量值，也就是ｖａｌｕｅ属性的，你就不能马上评价，你必须要对方提供评价的基准或坐标系。像满意度，执行力，员工满意度，利润等，一般都归于ｖｌａｕｅ类。若顾客１００％满意是不是最好哪？这不同的公司有不同的评价标准，我记得有专家说过，７０％为最好，因为有拓展空间，可以明确找到改进的方向，１００％改变既是风险。速度是不是越快越好哪？狼吞虎咽还是细嚼慢咽那个更健康？你喜欢鸿雁传书还是打电话？这些都是需要附加条件后才能衡量的

6、。我们对ｉｎｄｉｃａｔｏｒ和ｔａｒｇｅｔ都不容易出现理解上的问题，但我们对ｖａｌｕｅ却容犯错误，我们潜意识中一般会有个导向意识，如光明就是好，黑暗就不好，正就好，负不好，个子高好，个子矮不好,你在机场买了本提高执行力的书,读过后你认同了执行力高就是好的概念,其实若换个量纲你就不会这样讲了,你是不是认为电压越高越好那?人家教会你提高执行力的方法不是人家的错,你学会制作变压是在增加你的技能也不是你的错,错的是你固化了评价value的方式,因为评价value不是只有唯一的方法.当你去评价一个ｖａｌｕｅ的时候，要先放下脑海中固有的观念，用给定的参照系去做比较。