集团管控模式的选择.doc

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1、集团管控模式的选择（文/李振涛北京求是联合管理咨询有限责任公司管理咨询师）当企业做大，成为集团公司之后，由于下属业务数量的增多，地域分布广以及多元化发展，此时的总部由于精力和能力有限，不可能像单体公司一样面面俱到的进行深入管理，因此就要有抓有放，才能实现集团整体效益的最大化。集团管控理论的不断完善和发展，为集团公司管理体系的搭建提供了有力的方法论指导。集团管控承接战略，起自于管控模式的选择，一旦管控模式明确下来，就可以着手设计总部定位、权责界面以及组织架构。因此，管控模式的选择至关重要，本文介绍了相应的理论和方法，以及笔者在项目过程中的体会，希

2、望能够抛砖引玉。——编者语最新资讯英媒:中国禁止国企使用美国咨询公司服务求是咨询管理专家媒体访谈录-我司董事长安林博士建议国家应“建立外部董事制度”求是咨询管理专家媒体访谈录-企业观察报评论员安林：离开规范的董事会　国企改革“混”不下去董事长安林博士受邀参加《改革内参》“混合所有制背景下的国企改革”内部研讨会求是咨询管理专家媒体访谈录-三峡集团换帅背后：领导层不和是“公开的秘密”一、集团管控模式介绍随着企业规模逐渐增大，下属业务增多，需要总部将有限的精力投入到最需要的地方，明确什么该做、什么能做，从而使整个集团形成合力，发挥最大效能，于是集团管

3、控的方法论就随着实践的积累和验证，应运而生并且不断完善。集团管控的首要问题就是要设计管控模式，通常有三分法和四分法。（一）三分法三分法最为经典，三种划分方式有着明确的边界，容易理解，包括财务型、战略型和运营型。简单而言，财务型管控是"抓尾巴"，关注与下属业务单位的财务回报，一句话，干得好就留下，干得不好就走人；而战略型管控是"抓两头"，不仅仅要看下属业务单位的结果，还要关注与是否沿着总部设计好的路线，即战略方向；而运营型管控更进一步的连"中间"也要管起来，深入到该业务单位的实际运营当中，是最为集权的管控模式。（二）四分法三分法的优点是简单、明了

4、，但在实际操作中存在着过于粗放的缺点，于是出现了四分法，即在三分法的基础上，将战略型管控拆分，细化为战略设计型和战略控制性。其中，战略设计型管控类似于三分法的战略型管控，而战略运营型管控是介于战略型与运营型之间的一种，即对运营层面的关键要素和重大事项进行管控，例如大客户管理、渠道的集中管理、集中采购、集中研发等。二、集团管控模式选择对于管控模式的选择有很多指标，对于每家企业、每个咨询公司可能都不一样，但基本的思路都类似，即能不能、想不想和要不要。能不能，意思是总部有没有能力对下属业务单位进行管理，如果是参股公司，那么总部根本就没有绝对的话语权；

5、想不想，是与企业文化、领导者风格密切相关。如果是一个强势作风、并且能力很强的领导者，那么可能就偏向于集权的管控模式；要不要，意思是总部将下属业务单位管理起来，能不能发挥更大的效益。换句话说，如果没有总部的管理，该业务单位会不会经营的更好。具体来讲，可以通过如下指标进行选择：（一）产业相关性下属业务单元之间相关性较强时，通过总部的集中管理、协调可以充分发挥协同效应；而当下属业务单元的相关性不强时，总部直接介入管理难以获得协同效应，或效率方面损失的成本高于所取得的协同效应。产业相关性决定了各产业之间经营策略的相似度，也就决定了总部在战略层面是否有足

6、够的能力深入介入各产业的管理。（二）地域性制造单元相距越远，在销售、采购领域的协同效应越小，总部管控成本越高。对于相距较近的单元，协同效应体现在"集中谈判"、"物流"、"仓储配送"等环节；对于相距较远的单元，协同效应主要体现在"集中谈判"环节。制造单元相距越远，总部职能领域越难以及时、准确了解现场的具体情况，若管控程度较深则容易影响运作效率。（三）总部管理能力和IT基础公司的基础管理能力、IT系统建设情况直接决定了总部能否及时掌握下属单元的信息，管控指令能否及时有效传递，并进而影响到管控定位的选择。若公司的基础管理能力较强，则相对而言可以适度加

7、大各领域的管控力度；反之，则需要适度授权以避免整体运作效率下降。采购、销售、财务等领域的集中管控需要强大的信息系统做支撑。三、集团管控模式作用经常会有客户问，管控模式一旦确定下来之后，会不会对应的有固定的"模板"，该怎么管就确定下来了。的确，这个疑问不仅仅存在于客户，并且很多咨询行业的新人们也有，对于这个问题，我们的理解是：（一）为企业把握总体管控思路提供纲领在为大型企业做咨询的过程中，确定管控模式，具有类似"口号性"、"号召性"的意味。往往客户不是对这方面的理论很熟悉，也没有兴趣去细读方案中具体的项目，但最终提出诸如"两大模式""五大定位"、

8、"九项基本职能"的总结性话语，能够起到简单好记、提纲挈领的作用，能够较为容易的在整个企业进行宣贯，被员工接受和理解。（二）为总部和下属业务单位定位提供