丰田工作方法(实用资料).ppt

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丰田问题解决技能系版中国丰田学院1 课程内容A.何谓“丰田的问题解决”B.问题解决的10个基本意识C.发现问题的重要事项D.“丰田问题解决”的8个步骤（通过案例进行学习）E.总结 1.何谓丰田工作方法（TBP)丰田工作方法（丰田问题解决）具体行动・步骤ACDP1.明确问题2.分解问题3.设定目标4.把握真因5.制定对策6.贯彻实施对策7.评价结果和过程8.巩固成果具体行动・步骤有成效・高效率地解决问题的8个步骤丰田之路TOYOTAWAY基本意识基本意识是建立在丰田价值观“TOYOTAWAY”基础之上的“丰田工作方法”的核心内容.客户至上.经常自问自答“为什么”.当事者意识.可视化.根据现场和事实进行判断.彻底地思考和执行.速度・时机.诚实・正直（实事求是）.实现彻底的沟通.全员参与 基本意识理解掌握问题解决时应有的基本意识。 在为本部门或公司推展工作时，应始终将客户利益放在第一位。在丰田，后道工序也被看作客户1.客户至上2.基本意识 2.经常自问自答“为了什么”不要将当前的手段混淆为目的。常常自问：“真正的目的是什么？”2.基本意识 只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作的使命和价值，产生自豪感。才会思考“我想要做什么？”，“我一定要完成任务！”3.当事者意识2.基本意识 4.可视化将问题用一目了然的方式显现，使之在相关人员之间共享，促进新的发现。对其他如信息、计划、对情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行可视化处理。2.基本意识 5.根据现场和事实判断不要想当然，以无拘束之心，看待事物的真实面。不将臆测和事实相混淆。2.基本意识 6.彻底地思考和执行再三思考、怀着“决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神，将工作进行到最后2.基本意识 7.速度・时机迅速对应客户需求，贯彻实施对策。如果对策的实施尚需要一定时间，可采取适当措施，以免错失良机2.基本意识 8.诚实・正直（实事求是）坚定地执行每一道工序，不任意跳过；虚心听取别人的意见对自己的行动负起责任。2.基本意识 9.实现彻底的沟通诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解并能够主动积极地提供协助2.基本意识 动员一切可以动员工的力量，引领团队以及相关人员集思广益，以达到效果和效率的最大化10.全员参与2.基本意识 3.丰田所谓的“问题”？何谓“问题”．．．理想状态现状差距＝问题 对所承担的业务怀有高度的问题意识要点自己工作的基本功要扎实；明确自己工作的目的；站在客户角度考虑问题；对变化敏感；了解竞争对手水平。…etc.3.丰田所谓的“问题”？ 丰田并不认为“有问题”是件坏事。如果技能员发现问题感谢技能员责备技能员摒弃“有问题是坏事”的意识3.丰田所谓的“问题”？ 人们易于将“问题”视为“小变化”…在变化中蕴藏着发现问题的线索这个工序的作业量是不是发生了变化？是不是担当人员存在什么问题？这种事经常有的这样的话就没办法了只是偶尔发生而已…不放过细微变化，增强问题意识3.丰田所谓的“问题”？ “没有比完全意识不到问题的人更有问题”（没有问题才是最大的问题）大野耐一（原副社长）“问题”可以促使职场水准及业务水平提高3.丰田所谓的“问题”？ 问题解决的8个步骤丰田工作方法 Step1.明确问题(1)思考工作的“真正目的”(2)把握现状、思考工作的“理想状态”(3)将差距“可视化”8STEPSPROCESSESStep1.明确问题 Step1.明确问题～将大而模糊的问题明确化～真正的目的理想状态现状问题差距可视化贡献对目标的达成是否有贡献？理想的状态是？ Step1.明确问题Process1.思考工作的“真正目的”开展担当业务为客户提供性能优异、品质优良、价格优惠的商品丰田的宗旨：通过生产对社会、对客户做出贡献完成生产计划工作工作的目的“工作目的”的目的 Step1.明确问题缺陷车发生件数0.030.05工作现状４月５月６月７月工作基准（理想状态）Process2.把握现状、思考工作的“理想状态” Step1.明确问题缺陷车发生件数0.030.05将差距“可视化”问题４月５月６月７月Process3.将差距“可视化” Step1.明确问题明确问题制作问题解决流程图（10分钟）<提问>Ken案例学习 (1)将问题分层次、具体化(2)选定要优先着手解决的问题(3)“现地现物”地观察流程，明确问题点Step2.分解问题Step1.明确问题8STEPSPROCESSESStep2.分解问题(1)思考工作的”真正目的”(2)把握现状、思考工作的“理想状态”(3)将差距“可视化” 问题问题问题大而模糊的问题分解问题問題问题问题问题问题问题分解什么？哪里？何时？谁？为什么观察流程问题发生的环节要优先着手解决的问题决定优先顺序Step2.分解问题Process1.将问题分层次、具体化 Step2.分解问题<提问>思考问题的切入点Q.汽车销售业绩不佳Q.未达到成本目标年龄款型性别月份车型等分工序分设备费用科目月份刀具种类等地区分部门（组） Step2.分解问题<好事例>有针对性地限定把握问题Process1.将问题分层次、具体化前装１件前装６件底盘２件后装１件箱车的前装工序中划痕较多工序轿车１件箱车９件车型总装部门发生10件划痕 <坏事例>Step2.分解问题总装部门发生10件划痕前装7件底盘2件后装1件前装工序划痕多１班４件２班６件不同班组间差异不大轿车１件箱车９件箱车划痕多总装部门发生10件划痕总装部门发生10件划痕没有准确地分析把握问题？Process1.分层次思考问题、使之具体化 好的切入点Step2.分解问题有划痕的车辆不好的切入点１班２班轿车箱车前装后装底盘不好的切入点－好的切入点 Step2.分解问题问题10件问题解决的可利用资源（时间、经费）是有限的问题7件问题2件问题1件确定优先顺序＝从影响重大的问题入手问题7件Process2.确定自身要着手解决的问题 Step2.分解问题问题发生在哪个环节？问题发生的环节为什么一定要确定问题发生的环节呢？是为了有效率地分析真因。Process3.“现地现物”地观察流程，明确问题点 发现问题的环节追溯产生划痕的工序发现划痕Step2.分解问题问题发生的环节无划痕追溯追溯有划痕追溯有划痕追溯有划痕Process3.“现地现物”地观察流程，明确问题点有划痕追溯 Step2.分解问题如果问题分解不充分・・・车身发现20处划痕右门（15件）左门（3件）发动机盖（2件）防碰条下方（10件）防碰条上方（4件）门框条（1件）第4工序第3工序第2工序第1工序有划痕有划痕有划痕无划痕问题发生的环节？我们往往倾向于想象很多的真因。由此难以判断哪个对策最有效。以至于无法制定必要的对策、导致无法解决所有的问题。 Step2.分解问题如果问题分解不充分・・・第４工序第３工序第２工序第１工序有划痕有划痕有划痕无划痕问题发生的环节？目标：本月内将右门防碰条下方的划痕减到０件要因？用于安装防碰条的小工具？技能员走动方法？螺钉掉落？用于修理的小工具？搬运车？ 用于安装防碰条的小工具？技能员走动挪位方法？螺钉掉落？修理用小工具？搬运车？表面加工不好探究真因定期更换硅橡胶对策与技能员穿的安全鞋有碰撞改变走动挪位方法不方便从小分装盒中拿取小分装盒形状不好变更小分装盒形状过大变更小工具与搬运车有碰撞安装防护用尿烷橡胶划痕虽然减少了，但仍有发生。Step2.分解问题如果问题分解不充分・・・ Step2.分解问题如果问题分解充分・・・防碰条上方（4件）防碰条下方（10件）门框条（1件）磕伤（1件）剐伤（1件）擦伤（8件）目标：本月末实现右门防碰条下方0擦伤第4工序第3工序第2工序第1工序有划痕有划痕有划痕无划痕问题出处 Step2.分解问题如果问题分解充分・・・磕伤（1件）剐伤（1件）擦伤（8件）变化走动挪位方式小工具、尿烷橡胶浪费防碰条安装治具表面加工不好探究真因定期更换硅橡胶对策擦伤０件第2工序第2工序Step2磕伤0件刮伤0件Step3小分装盒形状不好钥匙（私人物品）从衣兜里凸出Step4变更小分装盒的形状让技能员将私人物品放入更衣柜保管Step5 Step2.分解问题确定一个真因明确哪种对策最有效没有浪费可持续性成果有效率・有成效地解决问题 Step2.分解问题分解问题、确定要优先着手解决的问题、特定问题点制作问题解决流程图（15分钟）<提问>Ken案例 (1)下定自己解决问题的决心(2)制定定量、具体且富有挑战性的目标Step3.设定目标(1)将问题分层次、具体化(2)选定要优先着手解决的问题(3)“现地现物”地观察过程，明确问题点Step1.明确问题Step2.分解问题(1)思考工作的“真正目的”(2)明确工作的“理想状态”和“现状”(3)将差距“可视化”8STEPSPROCESSESStep3.设定目标 Process1.下定自己解决问题的决心目标问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节到何种程度到何时这个问题要自己解决！不是别人，而是自己需要负责的事！Step3.设定目标 Step3.设定目标全员一致、开展降低成本的活动不要将“行动（实施内容）”作为目标本年度内、将零件成本降低30%到何时将什么程度如何Process2.制定定量、具体且富有挑战性的目标 Step3.设定目标到11月底，所有成员每个人要能够盯3个工位到何时将什么程度如何Process2.制定定量、具体且富有挑战性的目标制定岗位轮换计划2.不要将“手段”作为目标 Process2.制定定量、具体且富有挑战性的目标3.不要和“理想状态”相混淆理想状态将送入下一工序的不良品数量:每个月控制在4件以内不合适的目标将送入下一工序的不良品数量减少到每个月4件以内。合适的目标花冠左门部位发生划痕件数为０。Step3.设定目标 理想状态现状大而模糊的问题要优先着手解决的问题问题问题问题问题发生的环节问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节目标（目标设定示意图）Step3.设定目标 提高技能提高“改善”意识加强团队合作全员工可操作3个工位○○活动参加率100%创意的提案件数　人均5件以上Process2.制定定量、具体且富有挑战性的目标Step3.设定目标例:尽可能通过确立指标、使定性目标定量化 请写出Ken的目标。绘制问题解决流程图（3分钟）<提问>Ken案例Step3.设定目标 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(2)现地现物地确认事实，反复追问“为什么”(3)特定真因Step4.把握真因(1)下定自己解决问题的决心(2)设定定量、具体且富有挑战性的目标(1)将问题分层次、具体化(2)选定要优先着手解决的问题(3)“现地现物”地观察过程，明确问题点Step1.明确问题Step2.分解问题Step3.设定目标(1)思考工作的“真正目的”(2)明确工作的“理想状态”和“现状”(3)将差距“可视化”8STEPSPROCESSESStep4.把握真因 问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节在问题发生的环节思考探究要因要因要因要因察看是否与实际情况吻合探究要因非事实非事实非事实事实反复进行要因要因要因非事实非事实事实要因要因非事实事实真因对策Step4.把握真因 Process1.分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因1)调查问题点Step4.把握真因为了更有效地确定要因，需要确认问题是怎样发生的。问题是连续发生、间歇性发生还是周期性发生 2)抛弃先入为主的观念小组作业员技术都比较好、这个工序不会有问题之前也是因为○○原因发生的问题、这回也一定是○○领导以前说过、○○一定是发生问题的真因Step4.把握真因Process1.分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因 Environment：环境Method：方法Material：材料Machine：设备Man：人3)以“4M1E”为切入点分析要因Step4.把握真因Process1.分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因 (例)涂装工序出现颗粒手修不良打磨作业是否按照作业要领书进行?Man（人）:用于打磨作业的研磨垫是否已经老化?Machine（设备）:研磨剂剂量是否充足?Material（材料）:检查涂面的方法是否有问题?Method（方法）:温度是否适合作业?Environment（环境）:Step4.把握真因Process1.分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因 技能员没有执行标准作业(为什么?)例:是否忘记将螺栓拧紧(为什么?):没有按照正确的顺序进行作业指导:技能员理解能力差:技能员精力不够集中Step4.把握真因Process1.分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因 Step4.把握真因Process2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”确认事实遵循现地现物原则，在现场确认构成要因的事实反复追问“为什么？”一旦要因得到确认，就开始思考下一个“为什么”。因果关系不能成立的时候，就停止继续追问“为什么” 是否是简单明了的表述例:手被夹具卡住（为什么?）手放在夹具处夹具自己动了（为什么?）操作匆忙，开动电源后才发现加工件没对齐而慌忙补救Step4.把握真因Process2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 例:螺栓没拧紧（为什么?）:没能进行正确作业:技能员因经验少而没能做到正确操作Step4.把握真因所推定的原因是否反映因果关系Process2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 润滑油不足会引起发动机爆缸(因果关系逆向也成立)发动机爆缸（为什么？）润滑油不足只要关系不好就会吵架？(因果关系逆向不成立)吵架了（为什么？）关系不好Step4.把握真因Process2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”因果关系是否可逆向成立？ Process3.特定真因要基于事实，避免问题变得更加发散。用自己的眼睛和手，确认每一环节的事实真相。（有利于寻找切实可行的对策）Step4.把握真因(1)探究真因 润滑油不足忘记加油管理人员不了解现场情况经营者错误任命不合适的管理人员经营者的问题例1:发动机爆缸安装提醒加油工具，完备定期检查表对策不明确是否是事实社长换人？真因？对策没有制定补给润滑油的规则真因Process3.特定真因Step4.把握真因 (2)检验真因Process3.把握真因Step4.把握真因针对这个要因采取对策，是否能够解决问题并达到持续性的成果？从这个要因到问题点，是否能够按照“因为…所以…”基于事实逆推因果关系？如果再追问一次“为什么”是否就造成了问题的扩散 听人说话的时候，要注意别人说的是“意见”还是“事实”例:天阴了，所以今天会下雨。事实天阴了意见会下雨Process3.特定真因Step4.把握真因 请写出Ken是如何分析真因的绘制问题解决流程图（15分钟）<提问>Ken案例Step4.把握真因 (1)思考尽可能多的对策(2)筛选出附加价值高的对策(3)寻求共识(4)制定明确具体的实施计划Step5.制定对策(1)分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(2)现地现物地确认事实，反复追问“为什么”(3)特定真因(1)下定自己解决问题的决心(2)设定量、具体且富有挑战性的目标(1)将分问题分层次、具体化(2)选定要优先着手解决的问题(3)“现地现物”地观察过程，明确问题点Step4.把握真因Step1.明确问题Step2.分解问题Step3.设定目标(1)思考工作的“真正目的”(2)明确工作的“理想状态”和“现状”(3)将差距“可视化”8STEPSPROCESSESStep5.制定对策 真因Step5.制定对策会带来怎样的风险?效果怎样？对策对策对策对策对策对策对策附加价值最高的对策制定对策的顺序 Step5.制定对策Process1.思考尽可能多的对策・彻底思考“怎样才能消除真因”・避免思维受到固有观念和自己工作框架的限制思考对策的要点：以“首先可以从哪里着手”的观点，明确可以变动的要素；善于从上司、前辈以及业界其它公司的类似情况寻找自己可以借鉴的有效方法自己干不了因为○○所以不行 Step5.制定对策“真因”托盘的放置场地不够宽敞能否将托盘的放置场地换到更宽敞的地方？Where能否改变托盘的放置方法，从而扩大作业空间？How能够缩小托盘形状，从而扩大作业空间？WhatWhen对策视角能否改变搬运时间、减少托盘数量？＜例＞思考尽可能多的对策Process1.思考尽可能多的对策 Step5.制定对策Process2.筛选出附加价值高的对策分析评价各项对策、筛选出附加价值高的方案成本・工时实施对策后、会带来怎样的风险？会不会有安全问题会不会发生质量问题会不会发生作业问题风险需要多少费用、时间？需要多少人才能赶上交货期？能否消除真因?能否达到目标?效果 Step5.制定对策＜例＞针对担当人员搞错组装零部件的对策方案听取相关人员・相关部门意见加以确认Process2.筛选出附加价值高的对策 问题＜例＞“临时措施”与“对策”的差异Step5.制定对策Process2.筛选出附加价值高的对策将限位开关移到润滑油滴不到的地方(对策)更换限位开关(临时措施)限位开关内渗入润滑油(事实)限位开关设在润滑油出口处(事实)为什么?为什么?防止再次发生设备超负荷运转限位开关没有启动(事实)为什么? Step5.制定对策Process3.寻求共识为了更加顺利切实地采取对策，需要取得相关人员及部门的共识。将对策的目的、目标、对策制定的背景等必要信息进行说明。在探讨对策阶段，向相关人员进行个别说明为探讨对策设置专门的委员会召开会议广泛听取意见利用内部网络，随时共有进展情况＜例:寻求共识的个例＞ (例)制定实施计划配合车型决定零部件颜色实施项目零件样品的制作AB８月９月1W2W3W4W1W2W3W4W1W2W3W考虑颜色小组讨论・决定委托制作确认实验结果向课长汇报用零件样品做实验负责人７月明确每个人的职责通过汇报/联络/商谈把握最新数据信息明确实施顺序Step5.制定对策Process4.制定明确具体的实施计划制定具体的实施计划时、要明确对策的５W２H。（谁、做什么、何地、何时、为何、如何、费用？） Step5.制定对策请记述Ken采取的对策和临时措施。绘制问题解决流程图（2分钟）<提问>Ken案例 (1)思考尽可能多的对策(2)筛选出附加价值高的对策(3)寻求共识(4)制定明确具体的实施计划Step5.制定对策(1)分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(2)现地现物地确认事实，反复追问“为什么”(3)特定真因(1)下定自己解决问题的决心(2)设定量、具体且富有挑战性的目标(1)将问题分层次、具体化(2)选定要优先着手解决的问题(3)“现地现物”地观察过程，明确问题点Step4.把握真因Step1.明确问题Step2.分解问题Step3.设定目标(1)思考工作的“真正目的”(2)明确工作的“理想状态”和“现状”(3)将差距“可视化”8STEPSPROCESSESStep6.贯彻实施对策 (1)齐心协力，迅速贯彻(2)通过及时地汇报・联络・商谈共享进展信息(3)决不放弃、迅速实施下一步对策Step6.贯彻实施对策Step6.贯彻实施对策8STEPSPROCESSES Step6.贯彻实施对策～齐心协力，迅速贯彻，不言放弃，坚持到底！～不言放弃，坚持到底！齐心协力迅速贯彻及时汇报・联络・商谈切实检查 Step6.贯彻实施对策Process1.齐心协力，迅速贯彻1)集中处理2)确认进展情况 Step6.贯彻实施对策Process2.通过及时地汇报・联络・商谈共享进展信息尤其是要第一时间让相关人员了解到坏消息，因为坏消息很可能给相关人员的工作带来影响，或许需要更多的时间来对应。风险管理要做到防患于未然，迅速地对应变化、贯彻实施对策。 Step6.贯彻实施对策不管遇到什么样的困难，都要边尝试边从失败中总结教训，进行改善，并迅速实施下一步对策。Process3.决不放弃、迅速实施下一步对策 (1)思考尽可能多的对策(2)筛选出附加价值高的对策(3)寻求共识(4)制定明确具体的实施计划Step5.制定对策(1)分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(2)现地现物地确认事实，反复追问“为什么”(3)特定真因(1)下定自己解决问题的决心(2)设定量、具体且富有挑战性的目标(1)将问题分层次、具体化(2)选定要优先着手解决的问题(3)“现地现物”地观察过程，明确问题点Step4.把握真因Step1.明确问题Step2.分解问题Step3.设定目标(1)思考工作的“真正目的”(2)明确工作的“理想状态”和“现状”(3)将差距“可视化”8STEPSPROCESSESStep7.评价结果和过程 Step7.评价结果和过程(1)对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息(2)站在客户・TOYOTA・自身的立场重新审视整个过程(3)学习成功和失败的经验(1)齐心协力，迅速贯彻(2)通过及时地汇报・联络・商谈共享进展信息(3)决不放弃、迅速实施下一步对策Step6.贯彻实施对策8STEPSPROCESSESStep7.评价结果和过程 目标达成情况如何?客户的角度丰田的角度自己的角度评价评价评价结果?过程?～通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验～Step7.评价结果和过程 结果目标结果目标达成未达成对是否达成目标进行评价1)评价实施结果Process1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息Step7.评价结果和过程 2)评价实施过程什么是最有效的?Step7.评价结果和过程Process1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息目标值达成目标现状值导入新设备修改顺序变更材料 3)确认附带发生的正面效果・负面效果质量问题手修工时设备投资达成正面效果负面效果Step7.评价结果和过程Process1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息 Step7.评价结果和过程4)与相关人员・部门共享评价结果Process1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息 (1)思考尽可能多的对策(2)筛选出附加价值高的对策(3)寻求共识(4)制定明确具体的实施计划Step5.制定对策(1)分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(2)现地现物地确认事实，反复追问“为什么”(3)特定真因(1)下定自己解决问题的决心(2)设定量、具体且富有挑战性的目标(1)将问题分层次、具体化(2)选定要优先着手解决的问题(3)“现地现物”地观察过程，明确问题点Step4.把握真因Step1.明确问题Step2.分解问题Step3.设定目标(1)思考工作的“真正目的”(2)明确工作的“理想状态”和“现状”(3)将差距“可视化”8STEPSPROCESSESStep8.巩固成果 Step8.巩固成果(1)将成果制度化并巩固（标准化）(2)推广促成成功的机制(3)着手下一步的改善Step8.巩固成果Step7.评价结果和过程(1)对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息(2)站在客户・TOYOTA・自身的立场重新审视整个过程(3)学习成功和失败的经验(1)齐心协力，迅速贯彻(2)通过及时地汇报・联络・商谈共享进展信息(3)决不放弃、迅速实施下一步对策Step6.贯彻实施对策8STEPSPROCESSES 将成果标准化的过程Step8.巩固成果标准化推广对公司而言对本职工作而言理想状态推广推广(3)着手下一步的改善(2)推广促成成功的机制成功实施标准化标准化改善改善改善(1)将成果制度化并巩固（标准化） <标准化事例>帐票业务手册检查表流程图Step8.巩固成果建立“无论何时、由谁都能避免浪费、不均衡、蛮干”的机制。Process1.将成果制度化并巩固（标准化） <推广成功机制的事例>向对班会议传阅Step8.巩固成果Process2.推广促成成功的机制 Step8.巩固成果Process3.着手下一步的改善工作就是反复进行问题解决，一个问题解决了，就开始着手下一步的改善。 总结・“丰田问题解决”是指日常工作中具体实践TOYOTAWAY的工作方法。・“丰田问题解决”是所有员工共有的财富。