丰田工作方法总结培训资料

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丰田工作方法（TBP）中国丰田学院 目录1.什么是“丰田工作方法”？2.基本意识3.什么是丰田所谓的问题？4.“丰田工作方法”的具体顺序・步骤－STEP1～STEP8 １．什么是“丰田工作方法”？ 丰田工作方法（ToyotaBusinessPractices）丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了ToyotaWay的工作方式进行了整理和汇总基础篇进阶篇在处理新业务或范围广的业务、或制定方针时所需要的工作的“经验技巧”什么是“丰田工作方法”？ 丰田工作方法的开发背景海外日本丰田工作方法（ToyotaBusinessPractice）为了让销售部门的员工能够更彻底的认识并理解丰田工作方法，需要开发出丰田工作方法的教科书随着丰田汽车事业的国际化，为使其价值观可视化，制定了《Toyotaway2001》尽管“Toyotaway”目前已在全世界的事业体中广为人知。但仍然有很多员工，甚至是管理层都不知道如何才算真正实践了ToyotaWay需要开发出学习实践Toyotaway方法的教科书针对年轻员工工作能力低下，从2000年开始加强丰田工作方法的培训由于丰田工作方法以前多应用于制造环节。很多人一直认为其无法应用在研发及销售环节 丰田工作方法的整体图１.明确问题２.分解问题３.设定目标４.把握真因５.制订对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程８.巩固成果具体的顺序·步骤ACDPTOYOTAWAY丰田工作方法（丰田问题解决）客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化根据现场和事实判断彻底地思考和执行速度·时机诚实·正直（实事求是）实现彻底的沟通全员参与基本意识12374865 共通语言掌握丰田工作方法的重要性销售管理生产开发总经理课长副总/部长主管PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA 2．基本意识 丰田工作方法的整体图１.明确问题２.分解问题３.设定目标４.把握真因５.制订对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程８.巩固成果具体的顺序·步骤ACDPTOYOTAWAY丰田工作方法（丰田问题解决）客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化根据现场和事实判断彻底地思考和执行速度·时机诚实·正直（实事求是）实现彻底的沟通全员参与基本意识 经常自问自答“为了什么”当事者意识不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自问：“真正目的是什么？”只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使命和价值,产生自豪感，才会去思考“我要怎么做？”,“我一定要做到”。客户至上在为本部门或公司开展工作时,应始终将客户利益放在第一位。在丰田,后道工序也被看作是客户。可视化将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行可视化处理。10个基本意识 根据现场和事实进行判断抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事物。不要混淆臆测与事实。速度·时机彻底地思考和执行迅速对应客户需求,贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不拔的精神,将工作进行到底。10个基本意识 诚实·正直（实事求是）实现彻底的沟通如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人的意见，对自己的行为负起责任。诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解并能够主动提供协助。全员参与动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关人员集思广益，实现效率和效果的最大化。10个基本意识 3．什么是丰田所谓的问题？ 所谓的“问题”理想状态现状差距＝问题 現　　状目前的“理想状态”更高的“理想状态”发生型问题・既定的“理想状态”（基准值・目标）和现实的差距差距差距正常解决问题设定型问题・重新设定更高的“理想状态”（基准值・目标），有意识地创造出来的差距2种“问题” 小练习现在给大家看一张会客室的照片。这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题（2分钟）－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 再给大家看一张会客室的照片。现在大家看这张照片所显示的会客室的状态（理想状态）同现状有何不同（2分钟） 4.“丰田工作方法”的具体顺序・步骤－STEP1～STEP8 TBP的8个步骤Step6.贯彻实施对策Step7.评价结果和过程Step8.巩固成果Step5.制定对策Step4.把握真因Step3.设定目标Step2.分解问题Step1.明确问题ActCheckDoPlan PDCA▼PLAN（计划）的重要性：工时计划充分计划不充分工时少工时多DCAP Step1:明确问题8个步骤具体行动Step2.分解问题Step1.明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step3.设定目标Step4.把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step5.制定对策 在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化－将模糊的问题明确化－问题差距在于？是否能够为目的达成作出贡献？理想的状态是？可视化真正的目的贡献理想状态现状Step1:明确问题 （例）追溯自己工作的目的的目的宗旨通过生产对社会，对广大客户做出贡献“工作目的”的目的为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品工作的目的提供生产好车的图纸工作部门⇒让客人能够高高兴兴购买丰田车、乘坐丰田车生产好车，确保利益创造生产好车的生产线购买质优价廉的零部件避免蛮干、瑕疵、浪费使好车畅销为生产更优质的产品制订高效的营销计划绘制图纸设计生产线决定需要采购的零部件制订生产计划展开促销活动制作决算清单【开发】【生产技术】【调配】【生产管理】【销售】【财务】（1）思考工作的“真正目的” ▼追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉，为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的价值和意义.▼只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己工作的“当事者意识”.①追溯自己工作的目的的目的（1）思考工作的“真正目的” ②从自己的工作是“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角度出发,具体的考虑大而模糊的目的⇒销售雷克萨斯更具体的目的⇒经销店的员工、向来店的客户生动有效地推介雷克萨斯的魅力向谁做什么怎样谁WhoWhomWhatHow（1）思考工作的“真正目的” 具体工作的“理想状态”⇒让经销店的员工⇒Who配合一般发奖金的时期⇒When使所有经销店的⇒Where来店客户的80%⇒Whom、Howmuch很好地理解⇒How新雷克萨斯GS的特征⇒What（2）思考工作的“理想状态”与“现状”“理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。只有通过“5W2H”具体地把握工作的“理想状态”,才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。模糊的“理想状态”⇒向顾客开展雷克萨斯汽车的促销活动 “目的”和“理想状态”的区别对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做），加上“何时”“何地”“什么程度”、等要素，才是“理想状态”。（2）思考工作的“理想状态”与“现状” ▼避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、应该现地现物的确认情况。▼按照“谁”,“向谁”,“何时”,“何地”,“做什么”,“什么程度”,“怎么样”把握具体、客观的事实或数据。（2）思考工作的“理想状态”与“现状” ▼具体地把握了“理想状态”和“现状”,之间的差距也就容易“可视化”了。▼使差距“可视化”,可以采取多种方法，比如:・制作销售计划，对照销售实际业绩，将其差距用数字“可视化”。・将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,将延迟的状况“可视化”。（3）将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化 Step2:分解问题8个步骤具体行动Step2.分解问题Step1.明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step3.设定目标Step4.把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step5.制定对策 将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量·定型的事实，确定“问题点”～将问题分层，通过事实明确问题点～大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题点问题点分解what?where?when?who?再分解决定优先顺序审视流程Step2:分解问题 (1)将问题分层次,具体化■在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点■将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点■针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着寻找“合适的切入点”大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解what?where?when?who?再分解 例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点What：按车型Where：按地域、经销店、销售渠道When：按月、周、平日或周末Who：按年龄、性别、老客户/新客户…etc.(1)将问题分层次,具体化 A店B店C店销售好的车销售不好的车D店轿车面包车箱车SUV不合适的切入点合适的切入点例）合适的切入点和不合适的切入点（关于未达成销售任务的问题的切入点）(1)将问题分层次,具体化 ▼针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、决定优先顺序・重要度：对理想状态的达成有多大的贡献(范围·程度)？・紧急度：不立刻处理,是否会导致严重的后果？・扩大倾向：如果搁置,其影响或程度是否会扩大？(2)决定要优先着手解决的问题决定“要优先着手解决的问题”问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序分解 (3)“现地现物”观察过程，明确“问题点”▼对于“要优先着手解决的问题”，按照时间轴依据事实，现地现物进行考察，明确过程。▼在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将“问题点”确定下来。问题问题问题问题问题问题问题问题点决定优先顺序观察过程 Julie的例子AtWHATTIMEarethecarswithscratchesmade?出现了什么类型的划痕?出现划痕最多的地方?出现划痕的车辆多是在什么时间生产的? 切入点:车身部位?切入点:划痕的类型?切入点:轮班?将问题分层次发动机盖(1)前保险杠(1)车顶(1)车身后部(1)左后门(顶部)(2)左后门(底部)(1)左前门(顶部)(1)左前门(底部)(10)浅痕(2)深痕(1)长痕(7)早班(1)晚班(6)车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车） 发动机盖(1)前保险杠(1)车顶(1)车身后部(1)左后门(顶部)(2)左后门(底部)(1)左前门(顶部)(1)左前门(底部)(10)浅痕(2)深痕(1)长痕(7)早班(1)晚班(6)车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）Julie的例子 观察流程。哪个流程？在什么地方？问题点组装线Julie通过现地现物发现划痕产生在3工位Julie的例子感知问题问题点发现划痕有划痕追溯无划痕追溯追溯有划痕追溯有划痕追溯无划痕 左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的Julie的例子问题点: Step3:设定目标8个步骤具体行动Step2.分解问题Step1.明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step3.设定目标Step4.把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step5.制定对策 Step3:设定目标～带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度～目标“问题点”程度？期限？是否定量、具体、具有挑战性？朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标 设定定量的、具体的、富有挑战性的目标■充分有效的问题分解可以帮助我们设定定量化的目标■在设定目标时要包括“到什么时候为止”和“达到什么程度”⇒具体的目标■富有挑战性的目标有助于我们长期的发展设定目标，达成了这个目标可以消除“问题点” 截止至本月月底，消除所有产生在组装线晚班3工位上的左车门底部的长痕<目标>Julie的例子“问题点”:左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的 Step1-3小结(关键词)关键词Step2.分解问题Step1.明确问题定量、具体、富有挑战性真正目的、理想状态、现状、可视化分解、切入点、要优先着手解决的问题、流程、现地现物、问题点Step3.设定目标 Step4:把握真因8个步骤具体行动Step2.分解问题Step1.明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step3.设定目标Step4.把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step5.制定对策 ～为抓住真因，深入调查问题点～制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住真因。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。不断追问为什么是否会产生连续的成果？“问题点”真因对策要因要因要因要因为什么？（假设原因）当事实明确因果关系不存在时，就放弃继续询问“为什么”Step4:把握真因 （1）抛弃先入为主的观念,多方面思考要因▼不能因为上司或者有经验的人是这样说的，或者过去一直以来都是这样做的，就停止了寻求真因▼在思考原因的时候，首先从自己工作的责任范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到他处。 为进行要因分析・・・对事情“考虑构成要素”有代表性的切入点公司的资源⇒人、物品、资金、信息产品生产⇒QCD（Quality：质量、Cost：成本、Delivery：交货期）生产现场⇒４M1E（Man：人、Machines：设备、Materials：材料、Methods：方法，Environment环境）（2）现地现物地确认事实，反复追问“为什么”①寻找要因分析的切入点避免“不经过慎重思考就立刻下结论”不断思考“还有没有其他原因” 某工厂某部门的某月生产效率下降。那么，我们可以从什么样的切入点去考虑呢？例）比较典型的切入点范例例如：４M（Man：人、Machines：设备、Materials：材料、Methods：方法、Environment：环境）（2）现地现物地确认事实，反复追问“为什么” ▼反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑关系时，就停止追问“为什么”。②针对各切入点、反复追问“为什么”（2）现地现物地确认事实，反复追问“为什么” ■通过事实确认，将不是真因的排除掉■提炼出尽可能少的“真因”真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。■不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望”例）拜托给××的工作没有按时做好”→如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析（3）明确真因①找出真因 ②检验真因・针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，并能获得可持续性的成果。・是否是引起问题连锁反应的终极原因。・对该要因往前按“因为···所以···”追溯，是否可以说明问题发生的因果关系（3）明确真因 左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的员工机器环境设施不健全工作指导不足员工的工作方法不得当员工能力不足工作服不合适=员工(John’s)的皮带扣划伤了车身现地现物Julie的例子 小组发表没有找到中意的手机 没有找到中意的手机商品不适合价格设定不合理机型少受店铺空间的影响进货以大品牌为中心销售员的销售方法不好促销活动不好价格高没有了解竞争对手的定价政策解说（解答例）新品上货慢,跟不上潮流宣传的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有在柜台里摆着畅销机型断货销售不恰当店铺不好次数少内容不合顾客需求接待礼仪不好进价高 没有找到中意的手机商品不适合价格设定不合理机型少受店铺空间的影响进货以大品牌为中心销售员的销售方法不好促销活动不好价格高没有了解竞争对手的定价政策解说（解答例）新品上货慢,跟不上潮流宣传的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有在柜台里摆着畅销机型断货销售不恰当店铺不好次数少内容不合顾客需求接待礼仪不好进价高 从刚才筛选的结果来看，原因是：１、新品上货晚,跟不上潮流２、畅销机型已经售完这些是真正的原因吗？还有什么需要增加吗？解说（提炼原因） 解说（反复追问“为什么”）没有就销售的基础知识对包括店长在内的全体员工进行过培训（不买的理由）畅销机型断货为什么对畅销机型没有及时补充库存为什么为什么没有把握好，什么样的外观，什么样的颜色，具有什么样的性能的手机受顾客们欢迎的趋势没有把握能够反映商品销售情况（如不同机型、性能、设计等）的客观数据为什么没有认识到销售统计信息的重要性为什么（不买的理由）新品上货慢，跟不上潮流为什么想根据市场上的销售情况，再决定进货不进货和进货量为什么新品能否销售出去还不清楚，想将库存风险降到最低为什么 Step5:制定对策8个步骤具体行动Step2.分解问题Step1.明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因Step3.设定目标Step4.把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划Step5.制定对策 临时措施vs对策 固有观念的框架本职工作的框架～广泛考虑相关人员・部门及可能出现的风险，制定附加价值高的对策～对策对策对策对策对策相关者？对策真因对策如何解决？风险？在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。从“效果”“成本”“风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。Step5:制定对策 ①思考出尽可能多的对策跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。制定对策的步骤对策a对策b对策e对策d对策c对策a对策a对策a对策a对策aa.思考对策b.整理对策 ②筛选出附加价值高的对策■效果：考虑这个对策“是否能够消除真因”、“是否可以达成设定的目标”■成本：对策执行·运营上“投入的成本是否合适”■风险：从“执行时是否有障碍（执行风险）”、“是否能够顺利的运营，效果是否可以得到维持（运营风险）”的两方面，考虑在什么方面，潜在着怎样的风险.※不要忘了还要从Compliance角度出发进行确认制定对策的步骤对策案效果成本风险综合评价a◎△○◎b△△××c○△○△ ③取得共识为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来④制定明确具体的实施计划仅仅考虑方案是不能改变现状的重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H制定对策的步骤 你是一家小型生产用检查机器制造公司营业部的员工。最近发生了顾客对应不佳的问题，请考虑如何解决。分析了问题的所在后，发现对于邮件形式的关于产品P操作法的询问对应较慢。虽然在阅读邮件后，很快就确定了对应方针，但是邮件的回信一般却会滞后2-3天。于是，我们制定了一个目标，即不管对于什么疑问的电子邮件，都在24小时内给予提问者答复，使其放心。根据目标，进一步寻找原因后，发现对于产品P的操作法只有Q负责人了解。但是Q又因为其他的业务非常繁忙，而写回复邮件，需要说明操作的方法，添付该部分机器的设计图等，十分繁琐。所以往往不能给予十分详尽的回复。这才是真因。那么对此我们可以想出什么样的对策呢？追加练习5设问 回信思考如何说明对应询问的情况不好对产品P的对应不好产品L产品M操作法的询问价格交货期邮件電話速度慢内容不易懂态度差看邮件・・・・・・・・・・・・解说（分解问题） 了解产品P的操作方法的只有Q解说（制定对策）在24小时内能回复对产品P询问的邮件目标真因在负责回复顾客咨询的工作之外，Q还担任其他很多工作 一般的想法：“负责人Q如果能够更加认真对应一下就好了”总之，我们会将原因归结到负责人Q的身上或者考虑是否要给Q增加人手但是我们需要考虑包含运营·巩固阶段在内的整个对应的机制。单纯依靠增加工作量，增加人手的方式，是无法从根本上解决问题的。解说（制定对策） □看逻辑树的左端，是否有重复、遗漏□在逻辑图的最左端是否一下子有过于具体的内容例）如果最左端是“雇佣派遣员工/小时工”的话，因为内容太具体很可能无法进一步思考下去。□比较一下同一序列中的项目，看抽象和具体内容是否混杂在一起解说（CheckList） 在24小时内能回复对产品P询问的邮件在不改变回信内容的前提下提高回信速度增加能够在24小时之内回信的工作人数由Q考虑如何对应，回信让其他人代笔增加商品负责人让其他负责人掌握商品P的操作增加正式员工/派遣员工通过学习会等形式进行交流・事前做好应对每个问题的例子，根据对象不同进行不同的修改在手册中写清具体对应方式减少回信手续事前定下一天当中的回复mail优先时间・提前制作回信文案・可以通过电话进行回答・通过手机邮件联系・通过加班对应减少Q的其他工作不减少其他工作解答例目标了解产品P的操作方法的只有Q真因在负责回复顾客咨询的工作之外，Q还担任其他很多工作 对策案效果成本风险综合评价增员用电话回复决定邮件回复的优先顺序加班制作业务手册×△○△△◎○◎△△×○○○○×△○△△△×△△解答例在HP上添附Q&A 解答例对策担当相关部门日程3月4月5月1w2w3w4w1w2w3w4w1w2w3w4w制作业务手册小Q营业部在HP上添附Q&A小S系统部▼(4日)取得产品的设计图照片制作手册草案▼(20日)报告修正印刷▼(13日)说明会总结经常出现的问题针对这些问题制作标准答案▼(7日)拜托系统部录入维护·更新 （１）思考尽可能多的对策①考虑对策②整理对策③确认没有遗漏和重复，将对策具体化（２）筛选出附加价值高的对策①把握对策的相关人员②筛选对策③决定采取的对策（３）寻求共识（４）制定明确具体的实施计划■通过逻辑树整理出对策■从效果、成本、风险的角度对比筛选最优方案（不要忽略方案的运营·巩固阶段的风险，以及Compliance的视点）■带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划小结 8个步骤具体行动1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报・联络・商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户・丰田・自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验1.将成果制度化并加以巩固（标准化）2.推广促成成功的机制3.着手下一步的改善Step8.巩固成果Step6.贯彻实施对策Step7.评价结果和过程Step6:贯彻实施对策 永不言弃，坚持到底！齐心协力，迅速贯彻！切实检查及时汇报·联络·商谈速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后。齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。～齐心协力，迅速贯彻，永不言弃，坚持到底！！～Step6:贯彻实施对策 （1）齐心协力，迅速贯彻①集中处理②确认进展（2）通过及时的汇报・联络・商谈共享进展信息（3）永不言弃，迅速实施下一对策报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策，以便及时·迅速对应。始终追求最彻底的沟通。小结 8个步骤具体行动1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报・联络・商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户・丰田・自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验1.将成果制度化并加以巩固（标准化）2.推广促成成功的机制3.着手下一步的改善Step8.巩固成果Step6.贯彻实施对策Step7.评价结果和过程Step7:评价结果和过程 ～通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验～目标达成情况如何评价评价评价结果？过程？顾客的视点丰田的视点自己的视点客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。从成功和失败中学习，积累知识和技能。Step7:评价结果和过程 结果目标结果目标成功失败评价是否达成了目标评价结果实施了对策Step7:评价结果和过程不良品数量 评价过程改造设备调整作业顺序更换材料什么是最有效的？Step7:评价结果和过程不良品数量 （1）对目标的达成结果及过程进行评价，并同相关人员共享信息①评价实施结果②评价实施过程③确认附加效果（正面效果和负面效果）（2）站在客户・丰田・自身的立场上重新审视整个过程（3）学习成功和失败的经验在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和过程看作一体。了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同的状况下能够同样取得成功。小结 8个步骤具体行动1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报・联络・商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户・丰田・自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验1.将成果制度化并加以巩固（标准化）2.推广促成成功的机制3.着手下一步的改善Step8.巩固成果Step6.贯彻实施对策Step7.评价结果和过程Step8:巩固成果 ～巩固成功的机制，不断提高水平～新的理想状态改善改善改善横向展开横向展开ＰＤＣＡ实施再次循环ＰＤＣＡ成功失败标准化标准化标准化对所属的岗位对公司将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。Step8:巩固成果 Step8:巩固成果<标准化事例>帐票业务手册检查表流程图建立“无论何时、由谁都能避免浪费、不均衡、蛮干”的机制。 Step8:巩固成果工作就是反复进行问题解决，一个问题解决了，就开始着手下一步的改善。 （１）将成果制度化并加以巩固（标准化）（２）推广促成成功的机制（３）着手下一步的改善■将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复的过程是丰田的强势所在■一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状态，持续改善小结 Step1-4小结(关键词)关键词Step2.分解问题Step1.明确问题定量、具体、富有挑战性真正目的、理想状态、现状、可视化分解、切入点、要优先着手解决的问题、流程、现地现物、问题点Step3.设定目标反复追问为什么、现地现物、因果关系、真因Step4.把握真因 Step5-8小结（关键词）关键词附加价值、寻求共识、具体的实施计划Step5.制定对策迅速贯彻、汇报・联络・商谈结果、过程、顾客、丰田、自身、经验和教训标准化、改善Step8.巩固成果Step6.贯彻实施对策Step7.评价结果和过程 丰田工作方法的整体图１.明确问题２.分解问题３.设定目标４.把握真因５.制订对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程８.巩固成果具体的顺序·步骤ACDPTOYOTAWAY丰田工作方法（丰田问题解决）客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化根据现场和事实判断彻底地思考和执行速度·时机诚实·正直（实事求是）实现彻底的沟通全员参与基本意识 谢谢大家！ 95确定版面设计<高层次的版面>场景数据数据数据从结论开始纲要数据数据结论分别显示纲要和数据步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤7结果和评估步骤8下一步行动最终报告行动方案计划