不可不知的10大员工管理戒律.doc

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1、不可不知的10大员工管理戒律不可不知的10大员工管理戒律　　企业不管规模多大，不管空降经理人和元老多牛，真正最有决定性的角色，显然还是老板。而在企业青春期，最想求变求新，最忌惮风险，最多重人格的，也是老板。那么，要想实现在青春期企业里和经理人及元老三方良性联动，老板责无旁贷。但是，很多老板只是一腔热血、一厢情愿，最后一筹莫展，而未必懂得自己要遵循的规律和要规避的戒条。　　如果老板们能做到以下这十条，乃是青春期企业之大幸。　　引进匹配的经理人　　老板主要考虑以下两点：一是引进职业经理人的能力水平要与企业发展阶段相适应。很多企业老板在初次引

2、进职业经理人时往往“高消费”，一定要引进知名企业的大牌经理人。这纯粹是一厢情愿。其实正常引进经理人的标准是高一个档次就可以，比如说：你的企业有20亿的销售规模，引进一个有过把企业从20亿做到50亿经历的经理人就可以。　　二是引进的职业经理人文化风格要匹配。与企业文化风格偏离太大的，千万不要引进，进来之后麻烦很大。经理人进来不是和老板一个人共事的，而是要和所有员工一起奋斗的。老板引进的是职业经理人，就必须符合职业经理人的特征。有些老板沿袭创业时期销售型思维模式，拿业务代表的标准来引进职业经理人，更有的拿老板的标准来引进职业经理人。这两种标

3、准是招不到合适的职业经理人的。　　进人要用专业机构　　在引进职业经理人过程中，靠朋友介绍也可以，但最好用专业的机构来操作。尤其做到一定规模后，超越了老板原先的社会关系圈子资源时，必须由专业服务的机构，包括专业的猎头机构，专业的背调机构，专业的人才测评机构。请不要相信什么生辰八字不合、属相不合、面相不合等江湖术士的忽悠说辞。　　先有大致清晰的开价　　能说清楚的尽量说清楚，不能说清楚的就不要说。比如薪酬结构、合同年限等要说清楚。再比如说股份，不能确定就不要明确说有，可以说可能有。很多经理人和老板闹矛盾，就是由最初承诺不能兑现，或双方对某句话

4、的理解不一样造成的。比如说，干满三年拿2%的股份：在经理人来看，只要干满3年就应该给股份;但在老板看来，要拿到2%股份，3年只是必要条件，还有业绩等其他条件。但青春期民企在引进职业经理人时，往往由于这些业绩条件说不清楚，因此就不说或没强调，模糊不清，最后闹起矛盾来。　　明白怎样真正爱护经理人　　老板引进经理人常犯的错误是高调，目的是炫耀：我们引进了什么背景的人，引进的谁等等。还有的是拿经理人对元老进行鞭策。比如经理人刚做了一件什么事情，就大肆表扬，说做得如何。但一上来就拿经理人和元老对比，等于制造对立情绪。正确的做法应该是：低调引进，低

5、调度过试用期。甚至在试用期内可以轻度批评职业经理人，能引起元老们的同情，同时背后要做好经理人的安抚工作。这反而有利于为职业经理人创造相对宽松的环境。　　做到喜新不厌旧　　老板在引进经理人后，往往有个蜜月期。蜜月期内，老板和经理人交往甚密，往往疏远元老。而元老本来对经理人进来就排斥，而引进后老板与经理人沟通多，无意中疏远元老，元老就更加排斥经理人了。因此，引进经理人后对经理人和元老要做到等距离，让元老感觉至少在形式上同过去相比，不能有距离感和疏远感。　　制造经理人和元老的非正式互动　　有些老板在引进经理人后，经理人和元老的碰面就是除了工作

6、还是工作，除了开会还是开会。而只要是工作和开会，就容易产生矛盾冲突。所以作为老板，应主动创造工作以外的机会，让经理人和元老们相互接触，比如：一起用餐，一起搞些娱乐游戏活动，组织一定层面上的旅游，包括健身等。在创造这些活动的时候，让经理人和元老有单独相处的时间，让他们之间多交流沟通，找到更多的共鸣和共同之处。在安排工作以外交流互动的同时，也进行有效的工作交流互动，并有意识地引导良性互动。这样快速加深经理人和元老之间的交流。第1页第2页