IBM的绩效管理案例分析.doc

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1、IBM的绩效管理案例分析  在人员的绩效管理上,IBM取消以往绩效四级考核的评等方式,而改采新的三等(1,2,3)评等方式,并实行纺锤形的绩效分配原则,即除非有例外状况,绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公,因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位,也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。)IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺,即除了由经理人作年终绩效考评外,员工亦可自己另寻找6位同事,以匿名方式透过电子窗体考评,称为「360度反馈」  (这种方式存在弊端

2、在于:部分员工在评价时,只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会,这可能导致最终评价结果缺乏客观性)表现评等为第3等时,代表本人未达成业务承诺(PBCs),你必须更努力工作,以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3,你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标,是个好战士,得到1的人称为「水上飞」(WaterWalkers),代表你是高成就者,超越自己的目标,也没做错什么事。  员工的绩效计划,则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上:  (1)必胜(Win),这里表达的是成员要抓住任何可成功的机

3、会,以坚强的意志来励志,并且竭力完成。如:市场占有率是最重要的绩效评等考量。  (2)执行(Execute),这里强调三个字,即行动、行动、行动,不要光是坐而言,必须起而行。  (3)团队(Team),即各不同单位间,不许有冲突,绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。  这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义,而对被赋予管人的责任的管理人员,则根据员工意见调查(EmployeeOpinionSurvey),高阶主管面谈(ExecutiveInterview),门户开放政策(OpenDoorPolicy)的反馈,另加一

4、个评等构成,并且占有整体评等一半的比重。  IBM管理者的责任  (1)人员配置(Stuffing)  ①配置有才能的人才。  ②对每个职工,根据其工作成绩及将来可能具有必要技能,提出他今后在公司内的几种发展前途。  ③根据需要,对职工进行适当的调配。  (2)培养(Developing)  ①为职工履行职务适当地安排必要的教育训练。  ②要支持、鼓励职工增长知识与技能,提高信心,同时,并要引导职工对未来的事业充分理解。  ③适当培养自己与部下的接班人。  (3)调动职工积极性(Motivating)  ①制订

5、有效的部门目标与明确的业务目标。  ②确认职工进修业务与评定标准。  ③进行适当的指导与监督。  ④最大限度地发挥职工的知识与技能。  ⑤按业务目标,定期对职工的成绩进行评定。  ⑥推荐、晋升善于发挥能力的、有上进心的职工承担更重要的工作。  ⑦对取得成绩者给予适当报酬,以贯彻正确的管理。  ⑧为职工能持续追求最佳效果创造条件。  ⑨对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者,加以表扬,同时给予相应的待遇(提薪、晋升)。  ⑩选择典型实例向职工推荐。  ⑾对工作优异,做出贡献者予以表彰。  (4)授权(Dele

6、gating)  充分授予职工以执行职务所必要的决策权。  (5)与雇员的关系(EmployeeRelations)  ①为了解职工需要什么和关心什么,有效地确立并坚持定期交流。  ②确切掌握职工的工作积极性及事业的发展,并向上级汇报。  ③适当地掌握职工私人信息。  ④发现公司的方针、制度、惯例等和实际情况相违背时,要提出改革方案。第1页第2页

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