カンパニー制组织への移行と経営管理手法の変化

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１．はじめに　市場では、消費者によるニーズの多様化と、企業が提供する製品やサービスの多品種化が日常的な光景として見られるようになった。そして多くの企業は、そういった環境の変化に対応できるように様々な試行錯誤を重ね、常に企業努力を続けてきた。その１つの形として、自社で取り扱う事業分野の拡大と多様化が図られ、それは企業合併や多角化による組織の大規模化が進む一因にもなった。　このような経済状況の変化は、企業の組織形態にも大きな影響を与えている。少品種大量生産による企業運営が行われていた時代には、職能部門別組織を採用

2、していた企業も多く存在していたが、その後、製品の多様化が進むにつれて事業部制組織を導入する企業が増加した。さらに近年では、企業合併などによる事業規模拡大や、組織横断型の事業形態を取り入れるといった組織戦略の違いによって、マトリックス組織やアメーバ組織、カンパニー制組織、持株会社制組織など、複数の組織形態が見受けられるようになった。特に組織の大規模化によって、事業部制組織からカンパニー制組織や持株会社制組織へと移行した企業も多い。262アドミニストレーション第１６巻３・４合併号　本論文では、事業本部制組織からカンパニー制組織へと移行した
社の事例を参考に、カンパニー制組織への移行とそれにとも

3、なって生じた管理者に対する権限と責任の変化、また導入後の問題点などについて、実務の現状を踏まえながら考察する。このことによって、理論上のアプローチと実務における実状の乖離や未解決の問題点を再認識し、合理的な業績管理アプローチを検討する際の一助とすることを目的としている。２．カンパニー制組織と米国型事業部制組織
　社内カンパニー制組織　カンパニー制組織は、１９９０年代半ばにソニーによって初めて導入された組織形態である。企業内に存在する事業部門を１つの独立した組織と同等にみなし、カンパニー管理者に対し大幅に権限と責任を委譲することによって、カンパニーが独自で利益管理や資金管理を行えるようにする

4、ことを目的としている。　日本では、カンパニー制組織が誕生する以前には、事業部制組織を採用する企業が多く存在していた。事業部制組織は、一般的に、製造から販売までの一連の職能を有した１つのセグメントとして認識される。また日本の事業部制組織では、事業部管理者に対して、短期の業務的意思決定に関する権限が委譲されるのと同時に、利益責任を有していることが多い。　ところが、さらなる事業の拡大により、事業部管理者に委譲された権限と責任の範囲では環境の変化などに迅速に対応しきれなくなった。そこで、事業部管理者への権限委譲が進み、管理者が事業部制組織よりも大きな権限と責任を持ったカンパニー制組織が考案され、次

5、第に導入されるようになった。　カンパニー制組織は、組織構成の違いから、さらに社内カンパニー制組織と社外カンパニー制組織の２つに区分することができる。西澤氏によると、社内カンパニー制組織は次のように定義づけられている。カンパニー制組織への移行と経営管理手法の変化（１）（望月）263　「カンパニー制としては、上記の社外カンパニー制のほか、社内カンパニー制がある。社内カンパニー制は、社内分社型のカンパニー制であり、本社の下にいくつかの社内分社（カンパニー）を設けた連合型の社内管理組織＊１である」。　このように、社内カンパニー制組織では、１つの企業組織の中にカンパニーとして複数の自律的組織が設置さ

6、れ、それぞれのカンパニーが独立採算によって事業運営を行うことになる。その際、カンパニー管理者に対しては、利益や資金に対する管理権限および責任だけではなく、投資や人事に関する権限と責任までもが委譲される。まさにヒト・モノ・カネに関する権限と責任がほとんどすべてカンパニー管理者に委譲されることを意味しており、１つの社内組織として本社の下に位置していながらも、実質的には１つの独立した組織と同じように運営されることになる。
　社外カンパニー制組織　それに対し、西澤氏は社外カンパニー制組織について次のように定義している。　「社外カンパニー制は、社外分社経営型のカンパニー制であり、準持株会社＊２制とい

7、える」。　この定義からもわかるように、組織内の１つのセグメントを１つの独立した自律的組織として認識する社内カンパニー制組織とは異なり、名実ともに１つの独立した事業組織を集約した、グループ経営の組織形態と認識することができる。　社外カンパニー制組織は、社会経済生産性本部によって「アソシエーテッド


＊１西澤脩『新版
分社経営の管理会計』中央経済社，２０００年，１４６頁。


＊２前掲書，１６３頁。264アドミニストレーシ