国际工程项目风险管理

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1、聚焦特别策划Focus国际工程项目风险管理案例分析文／王守清在国际工程项目中，风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环境（HSE）和资源供应等风险。本文重点介绍成本超支和工期延误风险的管理，并结合案例进行分析。成本超支和工期延误风险对于施工项目，承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，如果低估了工程量和资源数量，以及通货膨胀或变更（不管是否有业主或工程师的变更通知）的影响，成本超支就可能发生。管理成本超支风险主要存在以下几方面：人工、机械设备、材料的成

2、本以及日常费用（包括维护与更换成本）；相关法律、法规规定的费用；贷款的利息支付；应上缴的地方和国家税收；变更及索赔；通货膨胀、工资上涨以及重要进口物资的汇率波动；处理建筑垃圾和受污染土地的费用；现金流（资金的减少、如周转不灵，就会影响分包商和供应商的工作状在国际工程项目管理过程况）；不必要的或过高的施工保函或担保；雇中，承包商风险管理的好坏直接佣了不得力的分包商；不充分的现场调查等。关系到企业的盈亏。更过多或图纸供应延项目没有在合同规定的竣工日期前完成误、施工现场用地获取（考虑经协商同意或通知的工期延

3、长）就是工延误、施工错误（特期延误，该风险与施工合同条款密切相关，如别是设计复杂的情况果是由于承包商的失误造成工期延误，承包商下）、分包商或供应商就需要支付违约赔偿金或罚金。施工阶段特别是施工前期导的过失、恶劣的天气、未预计到的现场地质情况或设施供应致工期延误的主要原因有：情况、施工方法或设备选择错误、争端、材料短缺、人员、合同不公平，合同管理不规范、设计或图纸的错误、变机械设备或事故、规划许可或审批延误。402008年2月总第234期聚焦特别策划Focus成功案例：某公司实施伊朗某大坝项目专门的物流

4、人员，做到设备材料一到港就可以得到清关，并我国某公司在承包伊朗某大坝项目时，风险管理比较到能很快应用在工程中，从而降低了设备材料仓储费用。位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。下面质量管理：该项目合同采用FIDIC的EPC范本合同，项目对该项目从几个主要方面进行分析：的质量管理和控制主要依照该合同，并严格按照合同框架下合同管理：该公司深知合同签订、管理的重要性，专的施工程序操作和施工。项目部从一开始就建立了完整的质门成立了合同管理部，负责合同的签订和管理。在合同签订量管理体制，将施工质量与效

5、益直接挂钩，奖罚分明，有效前，该公司认真研究并吃透了合同，针对原合同中的不合理地保证了施工质量。条款据理力争，获得了有利的修改。在履行合同过程中，则HSE管理：安全和文明施工有利于树立我国公司在当地的坚决按照合同办事，因此，项目进行得非常顺利，这也为后良好形象，因此该项目部格外重视，并自始至终加强安全教来的成功索赔提供了条件。育，定期清理施工现场。同时为了保证中方人员的安全，项融资方案：为了避免利率波动带来的风险，该公司委托目部还为中方人员购买了人身保险。国内的专业银行做保值处理，避免由于利率波动带来

6、风险。沟通管理：为了加强对项目的统一领导和监管，协调好合因为是出口信贷工程承包项目，该公司要求业主出资部分和作单位之间的利益关系，该公司成立了项目领导小组，由总公还款均以美元支付，这既为我国创造了外汇收入，又有效地司、海外部、分包商和设计单位的领导组成，这也大大增强了避免了汇率风险。该公司内部的沟通与交流。而对于当地雇员，则是先对其进行工程保险：在工程实施过程中，对一些不可预见的风培训，使其能很快融入到项目中，同时也尊重对方，尊重对方险，该公司通过在保险公司投保工程一切险，有效避免了工的风俗习惯，以促

7、进中伊双方人员之间的和谐。程实施过程中的不可预见风险，并且在投标报价中考虑了合人员管理：项目上中方人员主要是中、高层管理人员，同额的6％作为不可预见费。以及各作业队主要工长和特殊技工。项目经理部实行聘任进度管理：在项目实施过程中，影响工程进度的主要是制，按项目的施工需要随进随出，实行动态管理。进入项人、财、物三方面因素。对于物的管理，首先是选择最合理目的国内人员必须经项目主要领导签字认可，实行一人多的配置，从而提高设备的效率；其次是对设备采用强制性的岗、一专多能，充分发挥每一个人的潜力，实行低基本工资

8、保养、维修，从而使得整个项目的设备完好率超过了90％，加效益工资的分配制度。项目上，机械设备操作手、电工、保证了工程进度。由于项目承包单位是成建制的单位，不存焊工、修理工、杂工等普通工种则在当地聘用，由当地代理在内耗，因此对于人的管理难度相对小；同时项目部建立了成批提供劳务，或项目部直接聘用管理。项目经理部对旗下完善的管理制度，对员工特别是当地员工都进行了严格的培的四个生产单位（即施工队）实行目标考核、独立核算，各训，这大大保证了工程的进度。队分配和各队